성공적으로 기년회를 한 덕분인지 2013년은 새해 벽두부터 밀도가 높다. 뭔가를 이루어내겠다는 의지들이 들끓는다. 좋은 징조이다. 쉬는 동안 짬짬이 선율이 자는 틈을 타서, 혹은 선율이 책 볼 때 나도 보는 식으로 읽다 자다를 반복하면 피터 드러커의 프로페셔널의 조건이라는 책을 읽었다. 세상은 경험을 통해 배우는 것이기는 해도, 책을 통해서 좀 더 빨리 좀 더 효과적으로 배울 수 있는 것 같다. 물론 아는 만큼 보일 것이고, 물론 이런 시기에는 이런 책 읽으면 도움 될꺼야 하는 멘토가 있어서 right time, right book을 읽을 수 있다는 것이 전제되기는 하지만...어쨌든 진작 읽었더라면 나의 시행착오가 조금은 줄어들었을 텐데 하는 생각이 읽는 내내 간절했었다. 내친 김에 이번에는 피터 드러커 좀 파봐야쓰것다. 그리고 내친 김에 올해 나의 공부 주제어는 혁신이다. 창의 때까지만 해도 왠만한 논문 다 읽고, 왠만한 책들 읽으면서 '아하! 그 소리가 그 소리네!' 로 바보 도 트는 순간이 한번은 왔었고, 그 때 비로소, 대충 언덕배기는 올랐으니 일단 하산! 이라는 생각을 했었는데, 혁신은 그러질 못했다. 제대로 파지 못했다는 뜻이다. 몇 해 전, 게리 하멀의 몇 가지 혁신 책 읽고 아직 언덕배기를 오르지 못한 채, 지금 혁신이 중요한 게 아니라, 나에게 더 중요한 과업은 조직 건설이라 생각했고, 사실 조직 건설보다 더 절실했었던 것은 커뮤니케이션이라는 것을 알게 되었다. 그 이후, 혁신은 손을 못 대다가, 7type이 혁신의 툴이라고 하는데, 올해 7type 으로 상품 만들려면, 일단 올해 혁신 제대로 파야겠다는 생각에 이르렀고, 그래서 일단 피터 드러커, 크리스텐슨(파괴적 혁신), 피터 스카지스키(스트라고스 창업자) 게리 하멀(꿀벌과 게릴라)로 검색해서 나온 혁신 관련 책들을 중고책으로 주문하였다. 뭔가 드립다 파는 공부할 때 가장 좋은 접근 방법은 인물위주로 가는 거다. 사실, 누군가가 혁신을 다 꿰차고 있어서 혁신 볼 때 야마는 이거 이거야. 라고 쪽집게 과외를 해 주지 않는 한, 나 스스로 찾을 수 밖에 없는 노릇이고, 그래서 나름 개발한 방법이다. 믿을 건 사람밖에 없더라. 즉, 사람을 보고 책을 고르는 게 가장 안전한 방법이었다. 블로그도 믿을 거 못되더라. 그래서 어떤 책을 읽어서 그 사람 괜찮으면, 그 사람이 썼던 시기별로 몇 권을 사서 쭉 읽는 방식으로 책을 본다. 어쨌든 날아가버리 전에, 내 식으로 피터 드러커를 꼭꼭 씹어서 소화시켜 보려고 한다. 시대가 바뀌었다. 엄청나게 바뀌었다. 산업 혁명, 정보화 혁명, 지식 혁명. 너무나 지겹게 들어서 그 말에 우리는 둔감하지만, 알아야 한다. 대체 그 본질이 무엇인지... 지식 사회에 살고 있는 우리. 옛날에 지식은 소크라테스는 지식을 자기 자신을 아는 것이라고 했고, 프로타고라스는 무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것이라고 했다. 동양도 유학에서는 무엇을 어떻게 말해야 하는지, 도가는 자기 자신을 아는 깨달음으로 지식을 개념화했다. 즉 이 때의 지식은 무엇을 할 수 있는 능력을 의미하지는 않았다. 실용성을 내포하고 있지 않았다. 자신에 관한 것이었다. 즉 이 때 지식은 무엇을 말하고 어떻게 말할까의 문제였다. 그런데 지식이 존재가 아닌 행위에 적용되면서 즉 작업 도구와 제조 공정, 제품에 적용되면서 산업 혁명이 일어났고, 지식이 작업에 적용되면서 생산성 혁명이 일어났고, 지식이 지식 그 자체에 적용되는 경영 혁명이 일어나면서 3가지 혁명이 일어나면서... 산업혁명, 생산성 혁명, 경영 혁명이 일어나면서...사람, 자본, 노동(사라진 것은 아니나 부차적인 것이 된)이 아닌 지식이 생산 수단이 되는 지식 사회에 왔다. 이 때 지식은 무엇을 하고 어떻게 할까에 대한 것이다. 바뀐 이 시대에 육체 노동자와 지식 노동자는 일하는 방식이 어떻게 달라야 하는지에 대해서 기술한 책이다. 과연 지식이란 무엇인가? 모든 현대적인 조직에 경영이 필요한 이유는 모든 사회가 이윤을 내야하는 조직이 되었기 때문이 아니라, 지식 사회이기 때문이라는 것이다. 이 때문에 드러커를 경영학의 아버지라고 부르겠지? 왜냐하면, 아까 경영은 실용적인 지식 그 자체를 지식화하는 것이므로, 경영은 지식 사회의 고유한 기관이라는 것이다. 따라서, 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이어야 한다. 모든 조직의 기능과 목적은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. 경영자가 집중해야 하는 것은 사람, 작업, 성과이다. 예전에 지식은 무엇을 말하고, 어떻게 말할까?의 문제였다면 지금의 지식은 무엇을 하고 어떻게 할까?의 문제이다. 즉 행동하는 데 효과가 있는 정보이며, 결과에 초점을 맞춘 정보이며, 바깥으로 들어나는 것이다. 지식을 어디서 배울 수 있는가? 과거의 기능은 배울수도 없었고, 가르칠 수도 없었고 일반적인 원리를 내포하고 있지 않았다. 즉 체계적인 지식(=원리)이 없었다. 그런데, 체계화된 원리는 기능을 방법론으로 전환시키면서 가르칠 수 있고, 배울 수 있는 것으로 바꾸어 놓았고, 그래서 학교라는 곳이 만들어졌다. 조직도 배우는 기관이자 가르치는 기관이어야 한다. 지식을 언제, 어떻게 하면 잘 배울 수 있나? 지식 노동자는 스스로 배울 때 가장 잘 가르킬 수 있다. 스스로 터득하지 못한다. 가르쳐 줄 사람이 필요하다. 성과를 올리기 위해서는? 지식 노동의 생산성을 위해서는 why, what, how. 과업을 재정의해야 한다. 하지 않아도 될 일을 정의할 수 있어야 한다. 무엇이 효과를 발휘하는가? 는지 정의할 수 있어야 한다. 성과를 올리는 사람은 공헌에 초점을 맞춘다. 지식 노동자들의 생산성을 높이기 위하여 모든 지식 노동에 관하여 다음의 질문을 해야한다. 우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가? 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가? 성과와 실행의 관계는? 성과를 올리는 사람의 공통점은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 모짜르트가 되라는 게 아니다. 즉, 타고난 게 아니다. 모짜르트가 연주하는 방식으로 음계를 치는 역량을 쌓으라는 것이다. 목표 성과 달성을 위해서는 무엇이 중요한가? 구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 한계가 있고, 도구의 개선을 통해 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다. 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 늘려야 한다. 조직이란? 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되어 있을 때에만 생산적이기 때문에 지식 사회는 조직 사회가 될 수 밖에 없다. 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그런데, 이 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직의 수행능력을 파괴한다. 조직이 성과를 올리기 위해서는? 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올려야 한다. 직접적인 결과를 창출하고, 가치를 창출하고 재확인하며, 인재를 육성하는 것. 왜 협업이 중요한가? 지식 노동자는 육체 노동자와 다르다. 지식 노동자는 한 켤레의 구두처럼 그 자체로 효용을 갖기를 기대해서는 안되고, 자신의 성과를 다른 사람에게 제공해야 한다. 전쟁터에서 모든 병사가 경영자가 되듯이, 지식 노동자는 경영자이다. 지식노동의 양에 따라 측정되는 게 아니라 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동자들의 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고 경영자의 의사 결정과 같은 종류의 것이다. 우리는 크리베이트 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가? 당신이 크리베이트에 공헌할 수 있도록 하기 위해서 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가? 성장은? 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 스스로 가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라서 성장한다. 개인이 할 질문은? 나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 되는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가? 의사결정시 중요한 것은? 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때 마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 사람은 자신이 잘 하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 잘하는 방식으로 일할 때 결과를 얻는다. 나는 어떻게 성과를 올리는가? 를 스스로 알아야 한다. 자신이 어떻게 배우는지를 파악해야 한다. 어떻게 배우십니까? 어떻게 성과를 올리십니까? 당신의 가치관은 무엇입니까? 자기 자신을 관리하려면? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가? 신입사원 질문 성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다. 이 세가지를 알면, 어디에 속해야 되는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 되는지를 알게 되면 보통 사람도 뛰어난 성고를 달성 할 수 있다. 시간 관리의 노하우는? 시간은 기록한다. 관리한다. 통합한다. 새로 시작하는 일치고 쉬운 일은 없다. 사람이나 조직이나 군살을 제거해야 한다. 새로운 일을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무 실행 능력을 인정받은 인재들이다. 그러나, 그런 사람들은 언제나 너무 바쁘다. 현재 그들이 지고 있는 부담을 경검해 주지 않은 한 그들이 새로운 과업을 맡으리라는 기대는 할 수 없다. 창조력은 누구나 있다. 차이는 실행력이다. 그것을 지속적으로 활용하고 실천하는 조직은 드물다. 어떤 과업도 자신의 과업으로 여기고 혁신의 자세를 갖지 않는 한 완결되지 않는다. 우선 순위를 정하고, 안해야 될 일을 정하고 안하는 것이 중요하다. 우선 순위 결정의 법칙 과거가 아닌 미래를 판단 기준으로 선택하라 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라 진정의미 있는 것은 무엇인가? 기회를 줄 수 있는 것은 무엇인가? 어떤 결정이 작업 단계로 내려와 실행되지 않는 한 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다. 문제의 종류를 파악하라. 일반적인지 예외적인지 이문제를 해결하기 위해 최소한 필요한 것은 무엇인가? 의사결정을 행동으로 전환하기 위해서는 이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 행동할 사람이 그걸 할 수 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 기대수준과 실제 활동을 지속적으로 비교하라 의사 결정은 판단이다. 의견 불일치를 조장하라 상대방 변호사 고객 변론하기 해야 하는 일 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다 효과적인 혁신은 작게 시작한다 혁신에 성공하려면 주도권을 잡는데 두어야 한다 하지말것. 독창적인것만 하려고 해서는 안된다. 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은 거의 실패하게 되어 있다. 다각화하지 말라. 분산시키지 말라. 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라 꼭해야 하는 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 아이디어로 머물고 혁신으로 연결되지 않는다. 장래를 위해 혁신하려고 하지 말고 현재를 위해 혁신하라 성공적 혁신을 위한 조건 혁신은 작업이다. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가의 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 지식 그 자체는 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수 없다. 따라서 현대 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 없다. |
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