리더십의 최고 경지는 함께 하고픈이다.

어떤 리더가 좋은 리더인가? 어떤 리더를 좋은 리더로 봐야 할 것이가?

만약 어떤 직원이 이 사장이라면 함께 하고 싶다라고 생각하다면 그는 좋은 리더이다. 그 사장이 외적인 매력이 아주 출중해서 이든, 돈을 많이 줘서든, 비젼을 아주 잘 제시해서 이든 이유는 상관 없다. 어떤 사람이 다른 어떤 사람과 함께 하고 싶다는 느낌을 줄 때 그 사람은 리더십을 발휘하고 있는 것이다.

사람들은 어떤 사람과 함께 하고 싶은가? 자신의 미래를 걸 수 있겠다 판단이 되는 사람과 함께 하고 싶을 것이다. 자신을 성장시켜 줄 수 있을것이라는 기대를 갖게 하는 사람과 함께 하고 싶을 것이다. 이 사람이 진정으로 나를 걱정해 주고 나의 성장에 관심을 가져줄 사람이라는 판단이 드는 사람과 함께 하고 싶을 것이다. 애인도 결국 함께 하고 싶다는 느낌이 드는 가장 가까운 관계 중의 하나이다.

리더가 되고 싶은가? 그럼 다른 사람이 나와 함께 하고 싶어할까? 나는 그런 사람일까? 를 생각해 보길 바란다.

써놓고 보니 오해의 소지가 있을 것 같다. 함께 하고픈 사람이 인기인이 되라는 소리는 아니다. 다른 사람이 나를 떠나는 것이 두려워 자신의 인기에 연연해 한다면 그 또한 리더의 자격이 없는 사람이다.

인기는 거품 같은 것이다. 열병 같은 것이다. 시간이 지나면 꺼지게 되어 있다. 그것에 연연해 일희일비한다면 그것은 리더의 자세가 아니다.

사실 이를 현실에 적용시키기는 어렵다. 다른 사람이 함께 하고 픈 느낌을 줘야 하는데 또 한편으로는 그 사람에게 가혹하거나 냉정해야 될 때도 있다. 결국 리더는 균형을 잃지 않는 사람이어야 한다.

리더십이 있는가는 리더를 육성 해 본 경험이 있는가와 관련 있다

리더십이 있는지를 평가하기는 쉽지 않다. 어떤 회사에서는 모의 토론을 시켜본다든지 동아리 활동에 리더로 경험이 있는지를 물어 본다고 하는데 과연 그것만으로 리더십이 있는지 평가할 수 있을까?

리더의 유능함은 중요한데 이는 습관이나 기질이 아니라 아니라 태도이다. 태도는 배워서 학습 될 수 있는 것이다.

리더는 자신 이외에 다른 사람을 유능하도록 만드는 사람이다. 그냥 지식을 전달하는 선생과는 다른 것이다. 선생 플러스 알파인 것이다. 선생은 다른 사람에게 자신의 지식을 전달하는 사람이지만, 리더는 다른 사람이 자신처럼 모든 것을 총체적으로 고민할 수 있도록 만드는 사람이다. 그래서 리더는 리더를 키워낼 수 있어야 진짜 리더다. 이는 그냥 일을 시키고 안 시키고 하는 수준을 넘어서는 것이다.

리더는 균형 잡는 사람이다.

모든 일이 그러하듯 균형을 잡는 것은 아주 중요하다. 매우 중요하다. 특히 리더가 균형을 잡는가 못잡는가에 따라 회사의 운명이 좌우된다.

그럼 무엇에 대한 균형인가?
첫째, 장기와 단기. 청사진과 세부적인 사소한 일 사이에 균형
둘째, 자원을 집중할 것인가? 분산할 것인가?
셋째, 신중할 타이밍인가? 신속해야 할 타이밍인가?

장기와 단기는 일의 범위와 관련된 문제이다.
너무 큰 그림만 그리느라 세부적인 사소한 일을 소홀히 해서는 안된다. 나는 크리베이트의 확장에 너무 꽃힌 나머지 실제로 프로젝트를 등한시하였다. 그 결과 크리베이트의 아웃풋의 컬러티에 차질이 생겼었다. 모든 아웃풋은 나의 검정을 거치지 않고 밖으로 나가서는 안된다. 그걸 잘 못했다. 청사진도 중요하시만 세부적이고 사소한 일을 제대로 하는 것도 중요하다. 특히 크리베이트에서 가장 중요한 일은 성과를 내는 일은 컨설팅이기 때문에 컨설팅의 아웃풋 관리는 크리베이트의 성과 관리이다. 따라서 가장 중요한 일이다. 반대로 일상적인 업무에 파묻혀 있는 리더는 절대 전체적인 것을 볼 수 없다.

자원을 집중할 것인가? 분산할 것인가?
몰빵은 집중하기 때문에 최대의 효과를 가질 수는 있다. 하지만 몰빵하다가 한 곳에서 집중 폭격 받으면 모두다 장렬히 전사할 수 있다. 그래서 몰빵은 상당히 위험한 발상이다. 그런데 직원들은 몰빵하는 것을 좋아한다. 몰빵 하면 동일한 아이덴터티가 유지되니까 그 외에는? 글쎄 그 외에는 다른 이유를 찾기가 어렵다. 그정도로 직원들은 회사의 운명에는 관심이 없는 것 같다. 그럼 분산이 다 좋은가? 꼭 그렇지 않다. 분산하면 결국 역량이 흩어 질 수 있기 때문에 효율이 떨어진다고 볼 수 있다. 그래서 보통은 계단씩으로 하나에 집중했다가 또 다른 것을 늘이고 하는 식으로 점차적으로 넓혀가는 것이 일반적이다. 그것이 일반적이긴 하지만 꼭 맞는 방법은 아닐 것이다. 처음부터 분산한 채로 갈 수도 있을 것이다. 다양한 이유로 잇점이 있을 수 있다. 현금 흐름이 유동적이라든가 하는...

마지막으로 신중이냐? 신속이냐? 보통 이 프레임으로는 소중한 것 먼저하기 라는 교육 프로그램이 말하듯이 신중하면서도 신속히 해야 하는 일을 처리 하는 것이 가장 우선일 것이다. 하지만 현실계에서 이것이 신중을 요하는 일인가? 이것이 신속을 요하는 것인가를 분류하는 것 부터가 쉽지 않은 것 같다. 왜냐하면 신속은 보통 나보다는 상대방이 요구하는 것이 때문에 판단이 쉽다. 빨리 해달라고 갑쳐대면 그것 신속히 처리할 일이라고 생각하기 마련이다. 그런데 신중한 일은 내가 판단하기 어렵다. 지나고 보면 아 그 때 좀 더 신중할 것을 이라고 생각하지 그 당시에는 신중해야 될지 말지를 잘 모르는 것 같다. 그래서 기준이 필요하다. 어떤 것을 기준으로 이것은 신중해야 할 일인지 아닌지를 판단할 수 있을 것이다. 기업에 있어서는 가장 최고의 목표는 성과를 내는 일이므로 이 일이 성과를 내는 것에 얼마나 큰 영향을 미칠 것인가를 판단해서 신중이냐 결정해야 할 것 같다. 피터 드러커는 다 자라지도 않은 무우를 뽑는 일인가? 이제나 저제나 무우 뽑을 날만 기다리다가 무우 섞어 없어지는 일인가? 라는 비유를 들고 있다. 너무 성급히 무우를 뽑아대는 것도 옳지 않은 일이요. 또 무우 뽑을 날만 기다리다가 무우가 더 이상 필요하지 않게 되는 일도 옳지 않은 일이라는 뜻으로 해석할 수 있을 것 같다.

직원들은 힘들다는 것을 직접 표현하지 않는다.