다음은 이병우 전 KT 임원과의 대화를 통해 현재 크리베이트가 전달하는 내용을 사람들이 잘 이해하지 못한다는 것을 파악했고, 이는 알아듣는 사람 잘못인가? 말하는 사람 잘못인가를 고민하다가 알아듣는 사람은 잘못없다. 무조껀 말하는 사람 잘못이다. 즉 우리가 더 쉽게 더 잘 이해할 수 있도록 전달하지 못했다는 생각이 들었다. 크리베이트에 필요한 것은 현재 우리가 하는 일을 최대한 쉽게 잘 이해하는 것이다. 따라서, 가상의 지독히 이해도가 떨어지는, 이해하려고 하지 않는 extreme user를 데려도 놓고 가상의 인터뷰를 진행해 보겠다. - 크리베이트가 뭐 하는 데인가? 아이디어 컨설트해준다.
- 아이디어를 컨설트 해준다는 게 무슨 말이냐? 대신 아이디어 내주나? 대신 내는 게 아니라, 내부에 아이디어 필요할 때, 아이디어 잘 낼 수 있도록 도와준다.
- 그럼, 결국 아이디어는 우리(클라이언트)가 낸다는 말인가? 내부는 일단 아이디어가 잘 안나온다. 안나올 수 밖에 없다. 구조적으로. 나오더라도 공급자중심의 아이디어이다. 크리베이트는 소비자 중심에서 아이디어를 내도록 도와준다. 내부만 쥐어짜는 게 아니라, 외부에서 답을 찾아 볼 필요도 있지 않는가? 크리베이트는 외부, 즉 소비자 입장에서 아이디어를 낸다. 또한, 단순히 개선 수준에 머무는 아이디어는 continuity base에서 출발하지만, 크리베이트는 지금까지와는 다른 discontinuity 방식으로 아이디어를 낸다. 현재 기업 내부에서도 없는 부분이 바로 이 부분이다.
- 니들이 뭔데, 내부에서 쥐어짜도 안나오는 아이디어를 내나? 뭐 비법이 있나? 비법이 있다. 먼저, 아이디어 어떻게 내세요?
- 브레인스토밍으로 내고 있다. 아직도 브레인스토밍만 하고 있나? 한심하다. 아이디어 내는 데 방법이 몇 백가지가 있다. 그 중에서 60개를 골라서 크리베이트에서 카드로 만들었는데, 가장 보편적으로 많이 쓰는 7개를 활용하면 아이디어를 더 잘 낸다.
- 난상토론으로 낸다. 그걸로는 아이디어 안 나온다. 아무리 직급떼고 계급장 떼도, 옛날에 해봤어. 예산초과야. 위에 싫어해 이런말이 난무하고 그러면 사람들은 열심히 안낸다. 가만 있으면 중간은 가는데 왜 더 가겠냐? 또 창의적이라는 건 새롭다는 걸로만 생각하지만, 새롭기만 해서는 창의적이지 않다. 유용해야 된다는 가치가 깔려있다. 이 유용한 거 내야 한다는 압박때문에 새로운 것 조차 안나온다. 일단은 이런 부담감을 없애고, 진짜 초딩들처럼 저요, 저요하면서 아이디어 내는 공간을 만드는 게 중요하다. 전문용어로 그걸 magic circle 에 들어간다고 표현한다. 보이지 않는 가상의 벽을 만들어 주는 거다. 그러면 사람들이 달라지기 시작한다.
- 대체, 뭐가 비법인데? 사람들보고 쓰레기 버리지 말라고 백날 이야기 해야 소용이 없다. 쓰레기통을 하나 갖다놓으면 행동이 바뀐다. 아무리 아이디어 내라고 다그쳐도 소용없다. 쓰레기통처럼 아주 작은 거 하나를 바꾸주기만 해도 사람들은 달라진다. 크리베이트가 그런 몇 가지 장치들을 제공하면 누구라도 아이디어를 잘 낼 수 있다. 사실 변화는 아주 작은 버튼, 장치 하나만 바꿔줘도 생겨난다. 크리베이트가 하는 일이 바로 그런것이다.
- 그게 뭔데? 무슨 장치를 제공하는데?
- magic cycle을 만들어서 cleaning을 시키고 난 후에, cleaning
- 아이디어를 낼 수 있도록 자극과 인풋을 주는 일을 한다. 자극
- 그리고 이게 한번으로 끝가지 않도록 계속 아이디어를 내고 쌓을 수 있도록 솔루션을 제공하고 있다. 아이디어 클링. feedback
- 그럼, 모든 아이디어를 다 낼 수 있나? 우리보고 원자로 새로 짓는 아이디어를 내라고 하면 그건 못한다. 공급자의 전문지식이 중요하기 때문에. 그런데, 원자로 운영에 대한 아이디어를 내라고 하면 가능하다. 그건 사람에 대한 것이기 때문에. 우리는 음료에 대한 전자제품에 대한 전문 지식이 없다. 하지만, 고객입장에서 뭘 원하는지 뭐가 필요한지 잘 알 수 있다. 사람이 원하는 건 크게 두 가지인데, 하나는 본인이 뭘 원하는지 아는 것과 또 다른 하나는 사람들도 뭘 원하는지 모르는 거. 뒤에 있는 걸 전문용어로 unmet needs, latent needs라고 표현하는데, 그걸 포착해서 아이디어를 낸다.
- 컨설팅말고 교육도 한다고 들었는데, 다른 교육이랑 뭐가 다른가? 우리는 아이디어맨으로 만들어 준다. 교육은 변화를 위한 것이다. 변화하기 위해서는 인지해야 한다. 그런데 인지로 끝나면 안되고 액션으로 이어져야 한다. 크리베이트 교육은 단순히 인지만 하는 게 아니라 액션을 바꿀 수 있도록 한다. 아이디어클링이라는 사이트를 통해 아이디어가 쌓여 나가는 걸 눈으로 확인할 수 있다.
- 매일 듣는다. 비판하지 말라. 고정관념을 깨라. 뭐가 다른가? 고정관념을 깨라는 건 안다. 그런데, 어떻게 해야 고정관념이 깨지는지 알고 있는가? 고정관념이 무엇인지 아는 것부터 시작해야 한다. 사람들이 원칙은 알고 있다. 그런데, 원칙으로는 행동으로 옮겨지지가 않는다. 뭘 어떻게 해야 할지 모르기 때문에. 아주 작은 것 부터 뭘 어떻게 해야 되는지 배워야 한다. 크리베이트는 그걸 알려준다.
- 내부에 창의력 교육이 꼭 필요한가? 반드시 필요하다. 창의력에 대한 고정관념들이 있다. 창의력이 중요하다고 하면서 기본이 안되어 있다. 창의력을 높이려고 하다 보면 협업, 자율 이런 분위기는 닭과 달걀의 관계. 자연스럽게 같이 올라간다.
- 아이디어는 반짝반짝하는 사람들이 번쩍이는 기지로 내는 거다. --> 누구나 낼 수 있다.
- 창의는 순간이다. --> 번쩍하는 순간에 나오는 것 같지만 오랜 숙성. 유레카가 그냥 나오지 않는다.
- 고정관념을 깨야 한다. --> 고정관념을 어떻게 하면 깰 수 있는가?
- 아이디어에 대해서 잘 모른다. --> 아이디어는 연약하다. 보호해야 한다.
- 리더들도 창의교육 필요한가? 전문님이 다른 의견 있나? 했더니 부장이 다른 의견 있는 사람들은 과장 때 다 나갔는데요? 하더란다. 실제로 조사해 보면 아이디어를 내지 않는 이유는 내봤자라는 거다. 내 봤자 안될께 뻔한데, 왜 내겠느냐고 한다. 아이디어가 조직에서 활개를 칠 수 있도록 내는 사람 뿐만 아니라 낼 수 있는 환경을 만들어 주는 중간관리자의 역활이 정말 중요하다. 또한, 리더들 역시 잘못 있는 상식들을 바로 잡아 창의적 조직이 건강하게 뿌리내릴 수 있도록 하는 게 필요하다.
아이디어는 마치 빵같은 넓은 범주의 개념이다. 빵이 다 같은 빵이 아니다. 국진이 빵은 히트했다. 사람들이 원했다. 아이디어가 아니라 국진이빵처럼 뭔가 손에 잡히는 상품을 만들어야 한다. 우리는 빵만드는 회사에요. 그럼 무슨 빵을 내가 사먹으면 되는거야? 그냥 빵이요. 이거 아니다. 국진이빵을 만들기 위해서 현재 가지고 있는 자산들에 대한 고민을 좀 더 심화시켜 보기 위해 가상의 클라이언트를 데려와 보겠다. - 아이디어 카드 어떻게 써야 하는가?
- 너무 많다. 다 써야 하는가?
- 이걸
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