- New Senior Business 가 받은 우리의 주제이다.
- 먼저, Business Issues를 해결하는 데 3가지 문제로 구분할 수 있다.
- linear problem - 문제도 답도 아는 상태. 기존 방법대로 정보를 수량화하고 전략 세우는 게 가장 바람직
- Hypothetical problem - 문제는 알지만, 답을 잘 모르는 상태. 이때 나는 가설을 세우고, 실험을 통해서 답을 찾는 게 가장 효율적.
- Big unknown - 문제도, 모르고 답도 모르는 상태.
- 우리는 이번 New Senior Business 발굴을 세번째 문제라고 생각한다.
- 이런 문제를 해결하려면 thin data가 아니라 thick data가 필요하다. 빅데이터를 분석하든, 포커스 그룹을 관찰하든 인간의 한 단면만 보고 추출한 데이터는 ‘피상적인 데이터(thin data)’입니다. 반면, 사람들이 살고 있는 세계 전부를 연구해 만든 데이터는 ‘깊고 두툼한 데이터(thick data)’가 필요하다.
- 그럴려면 인간에 대한 이해가 중요하다. 그래서, 우리는 데카르트식이 아니라 하이데거식 접근을 한다.
- ‘신발 이론’이라는 게 있습니다. 사람들이 신발을 어떻게 사느냐에 관한 연구입니다. 3가지 가설이 있습니다. 1번 가설은 ‘나는 내가 사고 싶은 신발이 뭔지 알고 있고, 정확한 사이즈와 원하는 색도 알고 있으며, 어디서 가장 저렴하게 살 수 있는지 알고 있다. 그래서 목표한 상점에서 의도했던 가격대에 맞춰 원했던 신발을 산다’입니다. 2번 가설은 ‘나는 신발을 사고 싶지만 어떤 모양, 어떤 브랜드의 신발을 사야 할지는 모르겠다. 어디서 사야 할지도 잘 모른다. 그러나 가게를 돌아다니다가 제법 괜찮은 신발을 발견하고 매장에 들어가서 그것을 산다’입니다. 3번 가설은 ‘나는 신발이 필요한지 아닌지 잘 모르겠다. 그러나 산다’입니다. 어떤 가설이 가장 현실에 가까운 신발 구매 모델일 것 같습니까?” 전체 신발의 80%가 3번 가설에 따라 팔린다는 이론이다.
- 지금까지 경영에서 이야기하는 합리성, 효율성. 이런 건 데카르트식 접근이었다. 데카르트식 인간은 무엇인가? 나는 생각한다. 고로 존재한다. 현실적으로는, 그래서 생각에 따라 행동한다. 로 귀결되는 합리적 인간이다. 따라서 지금까지의 소비자 조사 방식은 '이것을 사용하는데에 문제가 무엇이냐?' 였다. 사람들이 합리적으로 자신의 문제를 '생각'할 수 있다는 가정 하에 이러한 질문을 하고 이에 따른 답을 반영하여 제품이나 서비스 등을 개선한다. 하지만 만약 서로 상충되는 문제점이 5:5로 소비자 조사에서 발견된다면?
- 하이데거는 이에 반론을 제기하고, 데카르트의 문제를 뒤집는다. 즉, 존재한다를 앞에 두고 다음과 같은 질문을 던진다. ‘인간으로 존재한다는 것은 어떤 의미인가?(What does it mean to be a human being?)’. 어렵다. 하지만 어렵지 않다. 우리 모두가 이를 경험하고 있다. 그의 책 ‘존재와 시간’에 따르면, 인간이 인간으로서 의미를 가질 때는 세계 안에 존재하면서 그 세계와 하나가 될 때이다. 예컨대 위대한 기타리스트는 기타에 가장 깊이 몰두해 있을 때 인간으로서 의미를 가진다는 것이다. 인간은 세계와 분리되어 독자적으로 생각하는 독립적 존재(데카르트 방식의 정의)가 아니라, 세계 안에서 깊이 몰두하여 세계와 하나가 되었을 때 비로소 진정한 존재를 경험한다는 것이다. 따라서 소비자 조사를 할 때 그 사람의 세계가 어떤 모습인지를 파악하는 것이 중요하다. 시니어가 대상이라면 시니어가 공유하고 있는 세계의 모습을 파악하는 것이 중요한 것이다.
- 하지만 자신이 가지는 세계를 정확한 언어로 표현할 수 있는 사람은 거의 없다고 보아도 무방하다. 따라서 인터뷰, 관찰, 다양한 액티비티 등을 통해 사람들이 말하는 것과 말하지 않지만 내면적으로 가지고 있는 것들을 파악하고 추상화하여 그들의 세상을 이해하는 것이 중요하다. 이를 여러명 실시하면서 파악되는 공통점이 바로 그들 세대가 주로 향유하는 그들 세상의 본질적 모습이다. 우리는 이것을 Latent Needs 라고 부른다. 그래서 '왜?' 라는 질문을 끝없이 반복한다.
- 다시 정리하면 우리가 thick data를 만드는 방식은 관찰, 인터뷰 다양한 액티비티 등을 복합적으로 활용한다.
- 다음으로 insight finder라는 분석의 frame으로 소비자도 인지하지 못했던 latent needs를 발견한다.
- 나는 이번 프로젝트가 아디다스 사례가 떠오른다. 옛날 아디다스 2003년. 문제 있다는 느꼈다. 이미 그전부터 사람들이 스포츠를 경험하는 방식이 달라지고 있었습니다. 더 많은 사람이 헬스장에서 근육을 만들고, 더 많은 사람이 시가지를 조깅하기 시작했습니다. 요가나 필라테스에 대한 수요도 늘어나고 있었습니다. 아디다스는 설립 이후 줄곧 스포츠를 ‘경쟁, 도전, 즐거움’이라고 정의했는데, 세상이 달라진 겁니다. 사람들이 운동하는 동기는 더 이상 경쟁이 아니라 건강과 외모 관리였습니다. 이를 깨달은 아디다스는 적극적으로 생활 스포츠용품을 확대했습니다. 이후 워킹, 조깅, 헬스용 운동화 시장은 매년 두 자릿수 증가세를 보였지만, 농구, 테니스, 야구 운동화 시장은 눈에 띄게 축소됐습니다.
- 사람들은 Senior 시장에서 건강을 생각한다. 중요하다. 그런데 왜?? 왜 건강하고 싶을까? 한 단계 더 들어가서 생각해 보자. 더 많은 활동을 하고 싶기 때문이다. 왜? 이제 돈도 어느 정도 있고 시간도 있기 때문이다. 왜? 자식을 다 키우고 나니 할 일이 없기 때문이다. 왜? 지금까지 평생 가족과 사회를 위해 살았는데 가족과 사회가 다 안정되니 이제 시간이 나기 때문이다. 왜? 그 때는 못 살아서 그럴 수 밖에 없었는데 이제 되니 나를 위한 삶, 내 삶이 무엇인지 질문이 든다. 이렇게 Problem 을 끊임없이 추상화하다보면 공통적인 Latent Needs가 도출된다. 여기서 예를 든 대로, 시니어들은 건강하고 싶어한다. 사실 그 이유는 '내 삶의 가치와 존재 이유를 이제야 찾고 싶은데 이를 하기 위해서 무언가 알아보고 생각하고 활동해야 하는데 건강이 이에 장애가 되면 안된다. 그래서 건강해야 한다. 그래, 사실 나는 내 삶의 가치와 존재 이유를 찾고 싶었던 것이었구나.' 가 되는 것이다.
- 이제 부터 시작이다. 이런 방식을 따라가면 가설이 아니라 질문의 집이 생긴다. 평생 가족과 사회를 위해 일해 온 베이비붐 시니어 세대는 이제 안정된 사회와 재력을 가지고 자기 삶을 살고 가치를 찾고 싶어하나 그 방법을 모르는 건 아닐까? 나이가 들면서 점차 줄어드는 Social Network 의 안전한 확장을 원하지만, 젊은 세대는 SNS 등을 통해 이를 확보하나 시니어는 이러한 채널이 없어서 불편을 느끼고 있지 않을까? 어느 나이든 35살이 되기를 원한다는 Ideal 35 라는 말이 있다. 60대가 되었어도 자신이 나이 들었다고 생각하지 않고 3-40대로 살고 싶으며 이를 확인하고 싶어할까? 예를 들어, 시니어를 위한 제품이 아니라 오히려 3-40대를 위한 제품을 만들면 정작 자신이 3-40대 정도라고 느끼는 시니어들이 이를 사지 않을까?
- 크리베이트는 이런 일을 해 왔다. 그래서 지금까지 없었던 결과를 만들어 낼 수 있었다.
- 이렇게 고객을 바탕으로 그들의 세상에 대해 이해하고 나면 이를 통해 Business를 해야 하는 주체는 우리가 이 세상에 어떤 가치를 제공할 수 있을까? 를 고민해야 한다.
- 즉, 내부의 Asset을 정의하고, 그것을 leverage 해야 한다.
- 그럼 어떻게 내부의 Asset을 정의할 것인가?
- 멜론 사례. 음원이라고 생각하지만 사실 core 자산은 다른 것.
- 유한 킴벌리의 core 자산을 정의할 수 있어야 한다.
- 자산은 유형의 자산 뿐만 아니라 무형의 자산까지 포함.
- 자산 리스트 업 -> core를 define
- 우리는 3C 프레임에 익숙해져있지만, 사실 Sweet spot은 Company와 Consumer 라고 볼 수 있다.
- 여기서 다시 한 번 크리베이트의 강점이 발휘되는데 바로 이 겹쳐지는 부분에서 Ideation을 한다. 아이디어 만들자 해도 사람들은 (사실 2:8의 법칙에서 80%의 대부분의 자연은) 정리하고 간소화하고 카테고리를 만드는 사고과정에 익숙하여 아이디어 발산이 쉽게 되지 않는다.
- 우리는 '창의적 사고 과정' 자체를 연구하여 모든 사람들이 쉽게 따라하기만 하면 자신도 모르게 창의적 사고를 하게 되는 방법을 여럿 가지고 있다. 간단한 형태로 아이디어 카드에 저장되어 있다.
- 어떻게 기회가 닿아 지난주 일요일 유한킴벌리 - 킴벌리클락 의 시니어 비즈니스 아이디어 챌린지에 아이디어 발산과 관련한 워크샵을 4시간 동안 진행했다. 이 창의 사고 과정을 온라인으로 옮겨놓은 툴인데 이를 사용해서 며칠 사이에 표면적으로 보이는 것만 700개 넘는 아이디어들을 도출하고 있었다. 물론 온라인으로 누구나 쉽게 해 놓은 방식이기 때문에 아이디어 완성도나 레벨의 차는 크지만 이렇게 아이디어 발산의 trigger를 당겨야 그 중에서 진짜 보석같은 아이디어를 발견할 수 있다. 돌연변이의 5%만이 살아남지만 결국은 이 살아남은 5%가 다음 세대를 여는 것과 같은 이치다.
- 이렇게 새로운 사고를 할 수 있는 크리베이트의 Methodology를 활용해서 아이디어를 발산한다. 이 아이디어는 이미 타겟 소비자의 세상 Latent Needs와 재정의한 내부 Asset 을 바탕으로 했기 때문에 방향성 자체가 맞는 상태이다.
- 그리고 나서 Criteria를 합의하여 정하고 우선 순위를 뽑는다.
- 기업 내부 철학 + 업의 본질 + 현대 철학적 흐름 + 숫자 필터 예측치
- 숫자는 내부에서...그리고 인더스트리가 섞이거나 새로 만들어지면 사실 예측하기 어렵다. LG 스타일러가 처음 나왔을 때 카테고리 자체가 없었다. 가구인지 세탁기인지 살균기인지? 스타일러 제품의 개발은 현재 진행형이지만 이것이 없었던 시절을 생각하면 이를 통해 새로운 시장을 연 것은 자명한 사실이다. 빌트인 아파트가 대부분인 우리나라보다 오히려 중국 판매량이 심심치 않다는 이야기도 들린다.
- 이미 많은 스타트업들이 하기 시작...각종 과제들...여기에서 차별화되기 위해서는 오히려 더 깊이 들여다 볼 수 밖에 없다. (마지막 문장 무슨 이야기인지??)
- 시니어 시장 신규사업이 크리베이트가 받은 주제이다.
- 두 가지. 하나는 시니어 시장 또 하나는 신규 사업.
- 일반적으로는 이렇게 작업 한다.
- 모든 인더스트리를 놓고 시장의 크기, 성장 따른 매력도를 따져서 후보군을 정하고, 그 중에서 우리가 할 수 있는 것 식이다. 필터를 두 번 거친다.
- 이 때 내부 역량이 없으면 사오거나 M&A, 내부 역량이 있으면 하면 되는데 사실 내부 역량이 있는데 안 한 것을 찾기란 쉽지 않다.
- 필터를 두 번 거치면 거의 미네랄은 없고 순수한 물만 나오듯 사실 할만할 것 찾기가 진짜 어렵다.
- 크리베이트가 신규 사업을 하는 방식은 좀 다르다.
- 첫번째로 다른 건 criteria에 마켓 외에도 다른 요소를 포함한다는 것. 마켓 사이즈, 성장성과 같은 매력도를 따지지만 여기에 플러스. 사이즈, 성장성외에 다른 criteria가 더 있다.
- 숫자라는 건 우리가 인식할 수 있는 세계에 있는 것들이다. 이 인식되고 식별가능한 숫자에 의존해서 결정하는 건 보이지 않는 것을 배제시키는 결과를 낳는다.
- 시장 매력도 외에 크리베이트는 세가지를 더 고려한다.
- 첫째, 우리 회사에서 하고자하는 바. 유한킴벌리의 지향.
- 둘째, Consumer 소비자들의 latent needs. 크리베이트는 이거 전문이다. 재작년에는 gen y, 작년에는 30대 살펴봤다.
- 셋째, 철학 level에서 사람들의 의식의 방향. 트렌드X 트렌드로는 인더스트리를 가를 수는 없기에 이건 나중에...
- 이런 보이지 않는 insight들을 가치 level로 정리해서 criteria로 만든다.
- 이게 하나 하나가 다 장점인데...마켓 매력도 외에 다른 것도 안보인다는 기조 아래... 너무 뭉뚱해져서 엣지가 안 사는 건 아닌지...고민 됨.
- 이걸 다 criteria 놓고 필터링을 해서 분야를 좁힌다. 단순히 숫자로 보는 데이타 뿐만 아니라 숫자로 보이지 않는 인사이트를 넣어서 보는 것이다.
- 두번째로 다른 건 Creativity.
- 우리가 할 수 있는 우리의 자산을 따로 정의한다.
- 이 두가지를 순차적으로 쓰지 않고, 즉 필터로 쓰지 않고, 좁아진 분야 X 우리의 자산. 이 두개를 교차해서 creation을 한다.
- 그러면, 같은 인더스트리라도 유한킴벌리만의 독특함으로 무장된 biz item을 만들 수가 있다.
- 그래서 새로운 biz model을 만든다.
- 지금은 융복합의 시대. 카테고리를 열심히 나눠도 새로운 복합 카테고리가 생길 수 있다. 중요한 건 유한 킴벌리의 asset을 얼마나 크리에이티브하게 만들 수 있는가이다.
- 그런데 우리가 할 것은 시니어 시장이다.
- 보통 시니어 시장을 준비해야 한다는 이야기는 누구나 한다. 이미 사회가 고령화 되어 가고 있으니 관련 산업 성장도 클 것이라고 예상된다. 그래서 다들 뛰어든다. (제안서 P 10참조
- 그런데, 대체 시니어는 누구를 말하는가? 노인, 실버, 시니어, 고령자 다양한 이름으로 불리는 이들
- 그런데, 우리는 65세 노인. 이런 법적 요건이 중요한 게 아니라 우리에게 매력적인 대상을 전제로 해야 한다.
- 우리가 보기에는 베이비부머 고령자는 기존 고령자와 다르다. XXXX이런 점에서
- 그래서, 그들을 대상으로 적극적으로 나이듦이라는 의미의 active aging 자들을 대상으로 하는 게 어떨까 싶다. 물론 프로젝트하면서 좁혀나가겠지만...노인을 어떻게 분류할까 유한킴벌리만의 틀이 있어도 사실 좋을 것이다. 이걸 프로젝트 범위에 포함시킬지 말지는 나중에 scoping 할 때 결정하면 될 일이다.
- 예를 들어 보겠다.
- 예 1 제품 - 우리의 자산 중의 하나는 몸에 닿아도 좋은 기술이라고 치자. 우리가 좁힌 인더스트리 중의 하나가 패션이라 치자. 내복의 카테고리를 새롭게 재정의한 히트텍처럼, 유한킴벌리식의 새로운 몸에 닿아도 좋은 패션에 대한 Biz를 신규 비즈로 정의할 수 있다.
- 예 2 서비스 - 시니어들의 커뮤니티 X authentic한 기업 이미지 = 요기요 같은 맛집 어플
- 예 3 제품 + 서비스
- 그래서 크리베이트가 다른 회사들과 다른 점은
- 첫째, creative 하게 만든다는 점
- 둘째,
- 셋째,
여담으로 '우리강산 푸르게 푸르게' '우리집 강아지 뽀삐' 를 만든 조동원씨를 잘 안다. |
