Final Before Final Report For Final 보고서 개요 - 9/20 성연
Final Report 내부 논의 For Final 논의 - 9/16 LG 중간보고 이후 후기brain trust 등 이미 알고 있는 자원 + 책 등 새로운 자원 많이 찾아보고 아는 척 많이 하는 게 중요하다. task 별로 leader 바뀌는 거 agile..? 간단한 협업, 회의 rule조차도 그들에게는 큰 hint 될 수 있겠다. (ex. 아마존의 회의rule) 우리가 만든 3pillar, NXI-?? 등 concept 네이밍 잘 해야 한다. 정리하면, 딴곳에서는 1) 고객 맞춤화 데이터 어떻게 수집하는지, 2)온라인 강화 어떻게 하는지 자료수집 많이 해야 한다.
follow up 회의 속기(형준) 속도를 내서 뒷부분(결론)을 담아야 할 것 같다. 워크숍으로 검증을 하는 것이지, 워크숍에서 크게 방법을 묻거나 하는 것은 아님. 다른 부서와의 합의를 강조하시니까, 저희가 나름대로 가설과 결론을 낸 다음에 워크숍에서 검증하는 것으로. 크리베이트 다음 작업으로 빨리 요청드리고 싶은 것은, 오늘 가설적인 변화 포인트 논의됐으니, high level에서 생각하는 변화 포인트를 정해놓고, 거기에 맞춰서 앞부분을 재정리해주시면 좋겠다. 오늘 raw로 한 건 inform 목적이었으니, 이제는 결론 내고자 하는 방향을 먼저 정하고, 그것에 맞춰서 logic으로써 앞부분을 유형별로 편집해주시면 좋겠다 처음부터 outside 강조했었는데, 타 산업 부분은.. 앞부분에 환경변화 등 벤치마킹할 것들을 전체 환경 측면에서 소개해주시면 좋겠다. 외부 환경변화 시점에서 같이 논의해주시면 좋겠다. 너무 저희가 얘기해드리면 그것에 묻히실까봐 우려되긴 한데, 저희가 말해드리는 건 머스트해브 아이템으로 넣어주시고, 다른 부분도 다른 angle에서 추가해달라. 첫째, 프로세스 앞쪽에 고객경험 변화에 따라서 고객경험 측면에 따라 메시지 퀄리티 올리려고 인텐트 마케팅 툴 활용해서, 고객경험 담으려고 하고 있으니까 이 부분 지적해줬으면. 고객 검색 키워드를 통해 고객의 숨겨진 요구 밝혀내면, 메시지 및 컨텐츠 형태 잘 정할 수 있을 것 같아서, 그 방법론 우리가 만들고 있어. 지금 우리가 분석한 데이터는 아무래도 고객의 raw한 데이터라기보다는 우리 view 거쳐서 해석한 고객의 의도, 즉 가설임. 두번째, 온라인 환경에 맞춰서 GTM까지도 영역이 확대되었다. 그런 부분은 없던 것인데 신규로 도입되어야 한다는 변화점 들어가야. 그래서 프로세스에도 온오프라인 GTM 관리가 구분돼서 들어가야 한다는 것. (Q.온라인GTM을관리한다는것이무엇인지?) 상하부서로서 관리한다는 게 아니라, 현 프로세스에는 온라인GTM 시점 및 R&R 포함 안 돼있어. 그래서 프로세스 안에 온라인GTM 들어가야 한다는 말임. (Q. NPI 3가지 목적 말씀하셨는데, 저는 이거 처음 들었어. 저는 집단지성 잘 모이려면 문서화가 중요할 것 같아. 그런데 GTM을 ‘녹여 넣겠다’라는 게 GTM을 뭐 같이 support한다든지, 무슨 뜻인지? 이게 좀 clear해지지 않으면 타 부서는 engage 안할 듯) [온라인 GTM 정의: 무슨 말씀인지 너무 작게 들려서 녹음함] OBS가 이제야 만들어지니까, 이걸 기반으로 온라인 매출을 새롭게 키워나간다는 뜻. 각자 하고 있었는데, 한 보고체로 모아서 관리한다는 뜻. 세번째, R&R 관련하여, 결론은 ‘전체 NPI 내용은 영업이 하되, 말씀하신 내용은 pillar로 나눠서 각 모듈별로 책임 지는 owner가 다르다’: 우리는 ‘M-7 전을 NXI PP로 정해 상기가 owner하고, NXI-M을 M-3까지 마컴 리딩하고, 그다음부터 영업에서 NXI G(?)해서 영업이 owner한다는 식으로. 이걸 뭐라고 불러야 할지 모르겠다. (형준 주: 바톤 터치). 네번째, 지역 or 상품 위주 문제 관련하여, 전체적으로 우리 합의된 부분은, 마컴에서는 신상품 main 국가 타깃으로 하여 공동 제작, 운영하여 핵심 마케팅 컨텐츠 제작하고, 나머지는 영업에서 타 지역이나 등급 떨어지는 상품 자기완료형 리딩하여 resource의 분배를 등급과 지역 고려하여 레벨링해보자.[팀장님 말씀 작아서 안들려서 녹음] (Q. 워크숍에서는 이렇게 raw 데이터 공유하면 좋을텐데, 파이널은?) 파이널에서는 중간보고 중 키워드만 간략, 명확하게 전달되는 내용 중심으로 보여드리는 게 낫겠음. logic이 맞는 정도의 앞단 backup만 되면 되지 않을까. 저희가 필요한 내용 위주로 발제하여 새로 묶거나. (Q. 크리베이트가 이 프로젝트해서 value add해야 하는데, 지금 말씀하신 내용은 너무 큰 방향이라… 변화 포인트 짚어주지 않으면, ‘내부에서 생각한 내용인데… 너무 당연한 얘기 아님?’이라는 반응 나오지 않을까 우려되는데? 답정너가 필요한 것인지?) 우리는 내부 시행착오 많이 하면서 AB테스트도 해보고, context 테스트도 별도 ad hoc을 하고, 요새는 스프링쿨러 등 VOC데이터 찾아봤어요. 근데 올해는 서치 키워드로 인텐트 추가 도입해보니, 효율적인 것 같아요. 그래서 확대도입하려고 하는 거죠. 방향은 우리가 도입한 거라고 할지라도, 이게 외부에서 봤을 때 맞는 것인지, 그런 부분을 말씀해주시면 좋겠고, 타 업체 example도 많이 기대하고 있고, 런칭 잘하는 업체 다각적으로도 알고 싶고… 이런 게 다 outside 관점에서 value add 할 수 있는 부분이에요. 메타마스터(사실 리더를 말하는 게 아닐까요?)나 3 pillars 같은 부분도 우리가 생각 못한 부분이니까 좋아요. 근거나 logic 더 만들어주시면 됨. 이제 오늘 소개한 raw data나 finding들은 insight로 잡아주고, 외부 scope 포함하여 to-be의 모습을 소개해주셔야 윗분들 합의에 용이할 것 같다. (Q. 첫번째 ppt에 ‘개선’ 용어 관해서도 지적하셨는데, 이게 개선일까 혁신일까?) 개선보다 한 step 더 들어가는 변화를 바라시는 듯. 추가적인 개선point 찾아주시는 부분은 좋다. 자꾸 고객경험 강조하시니까 제목에도 넣어주셨으면. “그래서 뭐할건데? 1,2,3이 뭐야? 우리끼리 하던 거 고치자는 게 아니라, 그걸 wording으로 옮기면 뭐가 될 것 같아?” 자꾸 우리에게 물어보시더라. 그래서 우리가 위 3가지로 정리하여 말씀드린 것임. M을 굳이 안 써도 더 좋은 아이디어가 있다면 타이틀은 바꾸셔도 될 듯 23(금) LG 중요 보고는 오전10시반에서 오후5시반까지 부서별로 돌아가면서 하느라.. 언제가 우리 보고인지 잘 모르겠음. 차라리 목요일이 나을까? 수요일(21일) 오전 정도에는 다시 내부 리뷰 / 목요일(22일)엔 관계자들 다 모아서 합의하는 걸로 하시죠. / 27일 임원 보고. 계속 걱정하시는 게 타 부서 조직 책임자와 컨센서스 여부인데… 저희 워크숍할 때 부른 인원을 최소 팀장급 정도는 내용을 넣어야 할 것 같아요. 불참하더라도 걱정되는 사항 있으면 알려달라고 하든지. ‘나는 죽어도 이건 반대다’하는 사항도 미리 알면 좋겠다. ‘신규 상품 기획’ 등 브랜드 사례집 등 책 많더라. 애플 등.. 처음부터 아예 별도 팀을 만들어 cross-function하던데. 각 서적들에 브랜드 성공사례.. 이런 책들 참조하면 좋겠다. 옛날 버전이라도 얘기해주셔도 좋고, 온라인 커뮤니케이션 툴도 팁이 될 수 있겠고. (Q. agile이라는 용어가 몇년 전 너무 유행했던 말이라 내부에선 어떻게 생각하는지?) 모듈별 리더가 따로 있어서 각분야 최선 다해서 질높은 결과물 내서 다른 부서에 넘겨주는 것. agility나 유연성 갖추기 어렵다는 문제의식과 노력은 전사적으로 있었기에, agile이라는 말을 필요한 부분에서 쓰면 괜찮겠다. 태스크 리더가 전체 프로세스 관장하고, 프로세스 별로 리더가 있고, 런칭 끝나면 헤치는 것? 그러면 우리가 가는 방향이 맞다. 킥오프 템플릿 제시해주셨는데, 다음주에 저희가 그 템플릿을 좀 더 구체적으로 제시해주실 수 있을지? (내부에서 required conponents 주시면 더 만들어보겠습니다) 딴 기업 쓰는 template있으면 주셔도 도움될듯 각 모듈별로 KPI를 제안 주셔야 해요. 마컴팀이 (광고효과 등 결과지표 말고) 과정지표로 할 만한 걸 주세요. 결과가 나오기 전에 과정에서 평가할 수 있는 과정지표. 저희도 고민 많아요. 정량으로 못할 것 같아서. 모듈별로 KPI까진 안 가더라도, 각 단계에서 그 부서 leader가 어떤 속성이나 측면, 관리 point로 볼 사안, 지표들에 관한 idea 정도 주실 수 있겠어요. 저도 말하면서도 참… 이걸 다 언제 해야 하나 싶음. 우리부터 이 어려운 숙제 agile하게 각자 잘 합시다.
(정은) 오늘 논의 된 내용 종합하면… 변화1) 고객 맞춤화 고객 더 세분화 되고있고, 데이터를 활용하면 소수 의견 듣는게 아니라 더 많은 고객의 니즈를 파악할 수 있게 됐어. 따라서… 고객 경험 변화에 따른 맞춤 커뮤니케이션을 위한 전략 및 방법론 보강해야해
변화2) 온라인 강화 변화3) 지역 맞춤화 이 모든게 다 되려면? 불필요한 일들 줄여야 해 원팀으로 움직여야 해.
(성연) 사례 추가 (아마 최종 보고서에?) 타 회사 research 사례 (애자일) 형준 Research (개인 작업 ppt 위치:)애자일의 의미
애자일 소프트웨어 개발 선언문 Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan 비소프트웨어 회사 용어로는, ‘빠르고 기민하며, 협업을 중시하는 작업방식’ or ‘혁신을 목표로 빠르게 움직이는 자율경영팀에 의존하는 경영 철학’ 세상의 예측가능성이 떨어졌다는 것(VUCA시대)에서 시작/ 모든 것을 계획하기보다, 급변하는 상황에 대응하는 민첩한 적응성을 구조 안에 포함시킴 공유된 메타인지(업무의 맥락과 흐름 통합적 이해)를 기반으로 한, 단위 집단 스스로의 의사결정 및 자기 조직화 지휘-통제가 아닌 실험-학습
성공한 회사들의 협업, 회의 rule / 꿀팁들카카오의 애자일(https://tech.kakao.com/2020/08/03/kakao-agile/)+(https://www.slideshare.net/pioneerhjlee/ss-184759993)
NPD, NPI 등 신상품 런칭 관련 국내 / 해외사례 (구글) LG경영연구원 NPI 프로세스 관련 insight 글(https://www.lgbr.co.kr/report/view.do?idx=16995): ‘나선형 개발’=’제작-테스트-피드백-개선’ 작업 반복하며 고객의 변화하는 정보를 지속 반영; ‘신속한 견본제작’ 중요; 완벽하지 않아도, 변화한 부분만 올바르게 => 고객의 인풋은 개발의 기본 정보가 되는 것이지 사후 확인 위한 것이 아님
고객 데이터 수집 방법옴니채널 / 오프라인 / 온라인 마케팅 강화 방법애자일 관련 서적 요약 (밀리의 서재)
칸반= 도요타 생산 시스템의 일부였던 ‘간반’이 그 기원임. 1) 업무를 시각화하고, 2) 진행 중 업무(WIP)의 개수를 제한해야 함. to-do list는 당장 해야 할 것 이상의 것(backlog)을 보여주다 보니, 동기부여를 하기보다는 도리어 겁만 주고 사기만 떨어트리며, 업무 상황 및 우선순위 변화를 제대로 반영 못함 칸반은 ‘lean(린)’이라는 경영 개념의 원칙과 기법에 기초함; 린이란, 가치 창출을 위해 좋은 의사결정 내릴 수 있도록, 정보에 대한 접근성 증가시키는 것을 핵심으로 하는 철학이자 원칙. 정보에 대한 접근성 증가하면 사람들은 더 존중받는 느낌 듦.
조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는 애자일 전략 ‘감수의 글’(p.10)에서, 한국의 관료주의적 기업이 왜 애자일 할 수 없는지 제과기업 A사 예를 들어 생생하게 설명/ 반면, 애자일 기업의 성공사례로 제과기업 B사 제시, “실제로 결정된 사항은 실무진의 판단이라기보다는 고객 의견에 가까웠기 때문에 신뢰” 마이클 델(Dell)이 실천한 애자일 4원칙: 광범위한 고객 인풋 수집, 무엇을 할지 지침은 제시하되 어떻게 할지는 애자일팀에 맡기기, 소수 이니셔티브에 집중하고 순서를 정하기, 계획 자주 점검해서 필요한 조정 실시하기 네이키드 애자일 [애자일 경영은 제조업과 무관한 이야기다?! 모닝스타 이야기]
Morning Star: 세계 최대 규모 토마토 가공회사. 모든 직원은 회사의 목표를 개인적으로 어떻게 달성할 것인지 ‘사명 선언문’을 작성하고, 이 목표와 활동에 영향 받을만한 모든 직원이 그 선언문에 서명. 소속감과 신뢰에 기반한 목적의식(아이디어를 제안해 회사에 보탬이 될 수 있다는 의식, 좋은 아이디어라면 동료의 지지를 받아 실행될 것이라는 의식 (https://www.inc.com/audacious-companies/leigh-buchanan/morning-star.html) 소니 - 아메바 경영(독립적 관리회계 운영)=> 과감한 투자 사라져 연구 개발 인력 축소 VS 마이크로소프트 - 사티아 나델라 취임 이후 조직구조 변화: 1) 핵심 기능 조직을 베이스로, 조직이 지향하는 미션에 부합하는 조직끼리 전략적 그룹화한 하이브리드 조직 지향 2) 조직 내부 위계 축소, 최적화 3) 운영 철학 및 시스템 개혁 OKR은 MBO로 인해 할당된 KPI와 비교하면 다음과 같은 특징을 가짐. 1) 성과지표가 구성원 개인의 이상과 직접 연계 2) 목표 수준은 최대한의 포부 기준으로 삼음 3) 목표와 핵심 결과를 완전 개방하고, 논의의 장을 항상 마련하며, 이를 지원하는 독립적 조언자를 두어 상호 검증 4) 점검 주기가 짧음 // but 스포티파이는 개인 차원의 OKR이 오히려 민첩함 떨어트린다고 판단(2013); 조직 단위의 ‘우선순위’ 및 소통의 ‘단순화’에 초점, 구성원이 가야 할 방향 명확히 하고 그 이유를 이해시키기. ‘상시적 피드백’이란 ‘평가주기의 축소’가 아님; 평가라는 행위보다도 실질적 성장 도출에 필요한 것에 집중; 업무 과정 중 ‘자연스럽고’ ‘진정성 있는’ 피드백 해야. 비즈니스는 의사결정과 그 이행의 총합, 그 이상도 이하도 아님. 하버드 비즈니스 리뷰 의사결정 효과성 평가 테스트;QSY점수(https://dbr.donga.com/article/view/1401/article_no/3556) 25점 이상이면 잘하고 있는 것. 애자일 전환에 성공한 기업들은 ‘최소 구조, 최대 자율’을 잘 실천한다는 점에서 마일스 데이비스의 재즈와 비슷함
기타/관련 개념조직의 적폐 ‘사일로’를 청산하라(https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/8175/ac/magazine): 다른 조직과 연결되어 있지 않아서 데이터가 호환성이 떨어지거나 일치하지 않음 이세탄 방식(https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/3328/ac/search): 고객이 필요로 하는 상품을 진열해 판매 적중률 높이기, 이를 위해 개인 노트를 들고 다니며 ‘완벽한 상품 구성’ 고민하고 실천 VUCA시대(https://brunch.co.kr/@healtheworldpd/121): 변동성, 불확실성, 복잡정, 모호성의 시대 OKR; 목표 및 핵심 결과지표(https://terms.naver.com/entry.naver?docId=5883485&cid=43667&categoryId=43667): 직원들이 자발적으로 정한 자기 목표. KPI나 MBO처럼 탑다운 방식이 아닌, 바텀업 목표 수립.
LG 사내 성공 사례 가이드 아이디어 페이지처럼 ppt 1장씩 context 를 보여주는 이미지 + 표(diagram, team graphic) NPI(NPD) 해외 자료. NPI(NPD) 런칭. R&D보다는 신상품 런칭 프로세스 관련 agile
승구픽사 - 브레인트러스트 아마존 싱글 스레드 팀 투피자 팀 스포티파이 스쿼드 스쿼드(Squad) 스포티파이에는 팀, 본부와 같은 전통적 명칭의 조직이 없다. 새로운 운영방식을 대체할 새로운 용어를 찾은 그들의 조직은 스쿼드(Squad)라 불리는 단위 조직에서 출발한다. 스쿼드는 6~12명으로 구성된 자기 완결적 조직으로 마치 미니 스타트업과 같다. Product Owner를 비롯하여 UX담당, iOS와 Android개발, Keyboard/Mouse, Backend에 이르기까지 설계부터 개발과 테스트에 필요한 모든 기술과 도구를 갖추도록 조직된다. 일종의 풀 스택(Full-Stack) 조직인 셈이다. 각 스쿼드는 장기 혹은 단기적인 미션이 있으며, 동시에 사용자 경험의 서로 다른 부분에 대해 하나씩 책임을 맡고 있다. 
스포티파이 모델을 금융업에 도입한 ING ING금융그룹 애자일 사례 (tistory.com)
마이크로소프트 애자일 전환 어도비 체크인 - 성과평가 제도 NPI + agile marketing + agile Intent marketing
Interim After Interim with LG 상무 상무 수정의견(정은) (성연)마컴조차 NPI-M을 잘 모르는 구나. 타 부서도 NPI-M을 너무 잘모른다. 이게 현실이다. 바뀌면 교육부터 확실하게 해야. npi가 처음 만들어진 것은 2008년. 2006년 도입해서 from GE, 2008년부터 2010년 2년간 시험 후 2010년부터 본격적으로 history - 영업이 마케팅인 시절 마케팅에서 끌고 갔지만 지금 마케팅이랑 영업이 분리되었는데도 계속 마케팅이 끌고 가는 건 아니다. 우리가 법인들한테 얼마 할 건지 쪼고 있는 건 아니지 않나? 우리는 전략 제품 위주로 하고...대신 신상품 마케팅 모듈은 own해야 한다. npi를 만든 이유는 1,2,3 - intime development / Marketing Communication quality assurance / early consensus 1,2,3을 을 잘하려면? 지금 조직, 상황이 바뀌었기 때문에 과거-현재에 대한 업데이트가 필요하다. ㅅ어떤 경험을 주지? 경험 기획은 외부 못하고 내부에서 해야 될 것 같아. 큰틀에서 변화는 각 부서의 역할 재정의가 필요하다. 영업이 마지막에 끌고 가는 게 맞다. 우리는 전략 제품 위주로...오브제 콜렉션 대만에서 했을 때 그 때 practice 공유하면서 이렇게 일하자! 로...마컴이 마케팅은 전략국가에 집중해서 퀄리티 있는 에셋을 만드는 일에 집중하고, 비즈니스 관점에서 npi는 영업이 리딩을 해야 법인의 요구를 제대로 이해하고 컨트롤이 가능하다.
이전에 없던 업이 생긴부분에 대한 npi 반영이 필요하다. 온라인 GTM 빠져 있는데 넣자. 온라인 gtm이 생겼는데 현재 npi에 빠져있는 문제가 있음. npi에 넣어야 한다.
원팀으로 운영될 수 있도록 리딩에 대한 구체적 정의가 필요하다. s는 마컴이 리드한다면, 나머지는 영업에서 하는 등 레벨에 대한 정의가 필요하다. 예전엔 R&R위주긴 한데, 지금은 agile하게 중간중간 리더 교체해야 하거나 그렇지 않나. 그런 내용도 넣어야 하고, 모듈 별 리드 달라져야 하고, 리드 달라져도 sub 팀의 KPI도 있어야 한다.
본사에서 해주는 것을 그대로 활용하는 시대x 각 법인의 특수성 커졌기 때문에 법인의 역량 강화가 필요한 시점. 이를 위해 마컴은 법인의 역량강화를 지원해야 한다. 법인 교육 프로그램 소스와 비디오로. 교육 부서랑 내년 3월부터는 그거 준비해야 한다. 예를 들면..교육/콘텐츠를 지원해야 한다.
모듈별 리드가 정해져 있고 당연히 KPI있고 서브도KPI 있고...시점별로 가변적으로? 페이드 인 / 페이드 아웃 방식으로... 타 회사 상품기획팀 벤치마킹. 어떻게 애자일하게... M-10 상품기획이 데이터 보고 M-5에 우리가 데이터 보면서 시점별로 달라진 것만 체크할 수 있도록 하면 되는 거 아닌가?
9/16 중간보고 속기록 정리(형준)이슈 -고객경험 기획 관점이 반드시 들어가야 함 -SE쪽은 너무 신입 분이 하신 듯? 나중에 딴 얘기 안 나오게, 더욱 경력 많은 분 이야기를 들어야 함 -"온라인에서의 고객 반응을 오프라인에 반영 못하고 있다?" (디컴) : 이 문제의식을 낸 사람들이 런칭 과정을 잘 이해 못 하고 있는 것 같다. 오프라인에 깔리기 전에 온라인에 먼저 올리거든요. 그러면 그 반응을 가지고 온라인에서 바꾸면 되는 건데, 그걸 오프라인에 반영하기 어렵다는 것은 이해하기 어렵다. 온오프라인이 심리스해야 하긴 하나, 각각에서 줘야 하는 메시지는 다르다. 그리고 내가 알기로는 디지털커머스에서 이런 변경 요청을 한 적도 없다. -"부서 연락, 자료 요청~" (영업) : 영업 팀 quote는 너무 자신의 역할을 격하시킨 것. 영업의 현주소를 보여준다. -"지법인 현장 데이터~" (마컴) : 지법인 현장 데이터 수집 및 분석이 프로세스에 빠져 있다고? 엄연히 워크숍을 하는데... 팀원 중 일부는 이런 프로세스가 있는 줄도 모르는 듯. 지금은 온라인 조사를 못해서 안 하는 게 아니라, 대면 워크숍 말씀하시는 것 같은데... NPI 팀에서 이미 프로세스 갖고 있고, 진행을 하고 있으니까, 이게 fact인지 아닌지 잘 살펴봐주길. -"지법인별 집행 역량 차이가 있어~" : 글로벌 '향'이라는 말이 참 모호한데, 글로벌 NPI가 있는 경우 자체가 별로 없다. NPI는 전략국가를 분명 타깃으로 하고 있다. 어느 국가도 타깃으로 하지 않는 마컴패키지 만들고 있는 건 아니다! 오해 없는 표현으로 고쳐주길. -NPI 프로세스에 다 있는데 팀원이 '부재한다'라고 인식하고 있는 게 제일 큰 이슈인 것 같다. -새로운 프로세스는 "정말 미친듯이 가르쳐야겠구나"라는 생각이 들었다. 그게 가장 큰 의미다. 빅이슈 -팀 리더는 전혀 생각이 다를 수 있겠다. + 앞장에 NPI프로세스에 대한 정의, 목적을 명확히 써주셨으면 좋겠다. (세 가지 영단어로 설명하신 NPI 목적 재확인 필요) 외부 시각에서, 그 목적 실현을 위해 어떻게 해야 하는지 insight를 잘 정리해 달라. 예전엔 영업이 마케팅으로 불렸다. 따라서 NPI 처음 만들어졌을 때는 마케팅이 리드하는 게 맞았지만 이제는 해외영업이 리드하는 게 맞다. 마케팅은 이제 A급 이상이어야 서포트, S급 이상이어야 리딩할만하다. 그 아래는 영업 리드해야. 닷컴 운영은 온라인 GTM 빠진 모듈을 넣는 걸로 봐야 하고, 전 세계 70개국 사이트 마케팅이 다 봐줄 수 없다. 영업에서 봐야 한다. 새로운 협업툴 시스템 만드는 건 반대함. 시대에 맞는 새 협업툴 쓰는 건 찬성. 상기가 M-7 이전에 데이터를 주는데 우리는 M-5쯤에 데이터로 마컴하우스 만들지 않나. 같은 데이터 또 보라는 얘기가 아니라, 그 기간동안 refresh할 필요는 있다. 그리고 전 제품과 비슷해서 insight 못 찾겠다고? 못 찾아내는 이유는 데이터 똑같아서가 아니라 standard 없기 때문이다. 예전엔 R&R위주긴 한데, 지금은 agile하게 중간중간 리더 교체해야 하거나 그렇지 않나. 그런 내용도 넣어야 하고, 모듈 별 리드 달라져야 하고, 리드 달라져도 sub 팀의 KPI도 있어야 한다. 다른 곳에서 신제품 런칭하는 방식에 대해서도 좀 자세히 제언을 주세요. 벤치마킹할 만한 사례, 그런 곳에서는 팀을 어떻게 운영하고 있나... example이 있으면 좋겠어요. P&G 등등 문헌으로라도 찾아봐주시면 좋겠어요. 우리 내부에서 잘 된 것은 오브제 콜렉션, 부족함도 있었지만 우리 관점에서는 참 좋았다. 우리 일에만 집중할 수 있었으니까.
After Interim with LG 9/16 중간보고 준비LG요청사항 이메일 캡처 (장표 숫자는 LG에 보낸 보고서 기준)
interim 2 보고서 개인의견형준이슈 넘버링 수정 필요 같은 카테고리 內 이슈들은 시점 순으로 재정리할 필요는 없나? 예컨대, 18p가 16p 앞으로 가야 하는 것은 아닌지? ok
21p: “~현재 M-7 이전에 신상품 마케팅 팀의 역할이나 방법이 아직 모호하다.” -> ‘역할이나, 프로세스에 참여할 방법이 아직 모호하다’라고 써야 하지 않나? 제목이 너무 길어지나? 5p. 마컴이라고 써도 되나? 신상품 마케팅 팀이라고 써야 하지 않나? 67p, 68p 흐름: 문서화 이야기 다음에 KPI 이야기가 나오는데, 이게 어떻게 이어지는지 장표만 봐서는 잘 모르겠음.
9/15 중간보고 리뷰 from LG공식화 킥오프부터 5 인력이 7 그래서 모호하고 시점 시작 2 런칭 18 종료 20 R&R 3 아웃풋 6 등급 13 보고 4 정보공유도 잘 안되고 시작 1 USP 8 맥락 9 유기적 연결 잘 안되고 전체 흐르지 않음 예측이 안되고 24 부서간 23 온라인, 오프라인 16 피드백도 없고 전년도 14 고객 15 성과측정도 없고 런칭 모니터링 21 온오프 22 상기랑/디지털커머스 10 12 영업이랑 현장 데이터 반영 11 지법인 요구 팔로업 17 지법인 역량 차이 19 모니터링 피드백 25 공식화 안되어서 모호한 것이 너무 많다. 공유와 연결이 유기적으로 잘 안 되고 있다. 하나의 공통된 목표와 지표, 이를 기반으로 한 측정과 평가가 부재하다. NPI-M을 고객 관점에서 개선을 하려면? MPI-M을 고객 관점에서 개선하기 위해 목적, 프로세스, R&R을 정의하면? 이를 위해서 각각 인터뷰도 해 보고 워크샵도 해 보니 25개 이슈로 정리가 되었고 크게는 3가지 이슈인 듯 첫 번째 이슈 - 공식화가 안되어서 모호하고 정보공유도 안되고 유기적 연결도 안되고 피드백도 없고 성과 측정도 안되는 이에 대한 해결을 위해서는 사람 목표 태스크 결과물 (성과) 피드백 원팀 각 단계별 목표 태스크에서 결과물로 가기위해서 템플릿 성과인덱스 피드백 반영구조
두 번째 이슈 - 법인과 신상품마케팅팀. 제품 중심이지만 실행 부서인 영업은 지역 중심 어떻게 해결할 것인가? 상품 -> 지역 (교육) 지역 -> 지역 variation 상품
세 번째 이슈 - 첫 번째 걸림돌이 해결되면 문제의 60%는 해결될 듯...두 번째 문제 해결은 상품으로 가든 지역으로 가든 계속 문제는 남을 것. 결국 한팀처럼 애자일하게 움직이면서 피드백 받고 또 다시 결과물 내고 빠르게 원팀처럼...세번째는 이슈인가? 해결책인가? 애매모호함. 해결책으로 남기기에는 커다란 이슈라...
정은 NPI-M이 고객관점으로 이뤄지고 있는지 외부 관점에서 보기 위해 현재 NPI-M이 어떻게 진행되고 있는지 살펴보았음 NPI-M은 상기,마컴, 영업 등 다양한 부서의 협업으로 이뤄지는 프로세스기 때문에 관계 부서를 만나 이야기를 들어봄 이야기를 들어보니 각 부서가 고객 관점에서 프로세스를 업그레이드 하려고 다양한 노력을 하고 있었음. 상기도 nxi로 고객 관점 녹이려 노력, 마컴도 고객 Intent 분석하면서 고객 고려… 모두 고객고객 하고 있었음
그럼에도 25가지의 이슈가 보였음 이 이슈는 크게 3가지로 요약할 수 있음
첫 번째 이슈는 전체 런칭관점에서의 부서간 업무 연결이 잘 안된다.. NPI-M이 공식화 되어 있지 않아서 조각 조각 일하고… 정보 공유도 안되고, 중복 업무하고… 이를 해결하려면… NPI leveling하고 공식화 (R&R, 정보 공유 체계, 대상 등 명시) 부서간 프로세스 공유해서 원팀처럼 일하고 상품 기획은 상품컨셉 확정 안되더라도 어떻게 진행 중인지 과정 공유하고 마컴/영업 모두 후반 작업에 문제 없을 시점으로 상품기획 확정 시점 다시 논의하고 마컴은 그거 이어서 더 디벨롭하는데 집중하고, 중복 업무 할 시간에 상기에서 어려워하는 네이밍 같은거 더 도와주고 마컴이 중복 업무 안하게 상기에는 최소 M-7시점 (혹은 M-4 전 까지) 상품기획이 진행하는 고객 분석 데이터 마컴에 공유하고 영업은 M-2에는 법인의 실행 계획 구체화해서 마컴 업무 이어받고
연결 지점에서 에너지 낭비 최소화하려면 태스크에서 결과물로 가기 위한 템플릿 화 해야하고…
두 번째 이슈는 마컴은 글로벌 지원- 이를 집행하는 법인은 활용에 어려움을 토로하고 있었음. 그 이유는 마컴은 제품- 영업은 지역 중심이기 때문 이를 해결하려면 활용 역량 강화를 위한 법인 교육지원 활용의 에로 사항 의견 듣고 반영 (온라인에 맞는 이미지 촬영해줘 등)
세 번째 이슈는 피드백 단절 피드백이 필요한 시점에 내부 피드백도 누락되거나 형식적으로 진행 되거나, 의견줘도 되나? 눈치보는 상황이고… , 고객 피드백도 반영할 때 있고, 빠지는 경우 있고…. 이를 해결하려면… 피드백이 필요한 시점과 의견을 받을 대상을 명시해서 내부 의견 받고 USP 확정 전에 상기는 마케팅, 법인의견 듣고 마컴은 마컴패키지 항목 및 전략 확정하기 전에 상기/영업(법인)의견 듣고
고객 의견을 받을 수 있는 툴은 프로세스화 해서 적용 대상과 방법 명시화 중요 등급 NPI의 경우는 마컴에서 고객 intent 분석을 해서 고객 니즈 조기에 발견하고. 머신러닝 기반 자동화/개인화 활용해서 메시지에 대한 고객 반응 확인/검증 하고 (너무 마컴만인가?)
네 번째 이슈 성공의 정의가 다름 상기는 상품에 대한 리뷰, 영업은 매출, 마컴은 모호… 이마저도 공유하지는 않아서 피드백을 받기가 어려움 이를 해결하려면 마컴은 KPI를 분명히 하고 공통의 KPI를 만들고 (가능한가?) 각 부서의 결과를 함께 공유하고
테마 (이슈 그룹핑) 1) 불명확/ 공식화 되어 있지 않음 (모호성) (4,5,7,10,12,13,18) - 정보 공유 및 협업 대상 불명확 - 부서별 역할 불명확 그래서… 2) 예측 불가능(정보공유 안됨) (1,2,24)) - 정보 공유 안돼서 자기가 언제부터 개입해서 일해야 하나 잘 모름. - 언제 어떻게 일해야 할지 예측 불가함 - 예측이 불가하니 몰입 안됨 3) 연결안됨 / 소통 / 뒷 프로세스를 고려하지 않은 업무 처리 (프로세스별 유기적 연결 안됨) (6,8,9,23) - 뒷 프로세스와의 연결을 고려하지 않은 자료/결과물 도출 - 결과물만 공유하니 뒷 프로세스 진행자는 앞의 결과를 제대로 이해하지 못함 - 같은 데이터 보고, 비슷하게 검증하고 중복 업무도 발생함 4) 피드백안됨 부재 (11,14,15,16,21) - 과거 결과에 대한 피드백이 없어서 어떻게 하는게 더 잘하는 건지 파악 어려움 - 피드백 못 받아서 불안 5) 종합 관리 안됨 (17,19,20,22,25) - 전체 평가, 측정 → 다른 테마들로 보내면 되겠죠? - 지원 – 집행의 갭 발생 - 온라인/오프라인 교통정리 안됨 - 성과 측정 안됨 5) 제품 / 국가 지난번 노 담당님 보고 이후에 해당 프로젝트가 비단 신상품마케팅팀 만의 이슈 해결이나 고민이 아닌, H&A해외영업그룹 전체의 NPI를 성공시키기 위한 최적의 프로세스를 개발 한다고 접근 하는것이 바람직해 보입니다. (OT자료에 있던 내용 이기는 하지만 아래 그룹장님께 kick off 로 간단히 말씀 드린 내용 참고 부탁 드립니다.) 말씀 드린 대로 보고 형태는 결론 내지는 방향성, summary를 먼저 설명 하고 나서 상세 내용으로 넘어가는 순서로 하면 이해가 더 쉬울 것 같습니다. 추가로 생각 나는 부분은 더 공유 드릴수 있게 하겠습니다. 형준 
기준1: 프로세스 中 소통/ 정보 공유의 부족/부재 문제인가? 기준2: 소통 관련이라면… 킥오프만 잘 하면 해결되나? 기준3: 소통 관련이 아니라면… 뭐가 필요한가?
소통 때문이며, 킥오프 잘 하면 해결될 문제 [good kickoff] 소통 때문이지만, 킥오프 외에 다른 것이 필요한 문제 [further communication/leading] 소통 때문이 아니며, 객관적인 기준/절차가 필요한 문제 [objective standard/process]
보고서 수정어떻게 묶을까? 오피셜하지 않은 NPI 프로세스 NPI의 정의/의미/중요도에 대해 각자 다른 이해 킥오프 등 공식적 절차가 비공식적인 상황 측정과 책임 (KPI) 이 불분명 마케팅 등급별 선택집중 및 지원해야 + 등급에 따라 수집하는 고객 데이터 이야기 기간별 리딩부서
KPI 가 없음 KPI가 없어서 왜 해야 하는가? 무엇을 해야하는가? 어떻게 측정해야 하는가? 가 모호하다. 각 부서 각각 뷰가 다르다.
글로벌 vs 국가향 방향 모호함 만약 각 국가별 contents 준비한다면, 나머지 국가는 어떻게 할 건가? 종료시점을 조정할 수 있는가?
테마별 이슈
논의 개인 의견 한마디씩 ‘아이디어성’이라는 말을 많이 주신 것 같으니 실효성 제끼고 일단 categorizing 잘 해서, radical하게라도 많이 달라는 이야기인듯. 그리고 ‘오피셜하지 않다’라는 말은 사람들에게 의무감이 없다는 말. 의무감이 없으니 안 보이고 오피셜 못해. 그러면 의미 공유해야 하는데, 결국 킥오프 워크숍에 템플릿 어떻게 해서 커뮤니케이션 해야 의미 주고 의무감 줄건지..?(형준) 아예 ‘모호한, 적극적이지 않은’ 등 theme으로 정리할까?(성연)
기록 (형준) 1. 이슈 더 모으고, 분류해서 각각 solution 달라. 이슈를 굳이 기간으로 구분해야 하는지 의문. 이슈 25개 너무 많다. Big issue summary 좀 더 묶어서 정리했으면 좋겠다. 앞에 이슈가 많은데 그것이 잘 모여있지 않은 것 같다. category를 분류해서 각각에 따른 solution 주시면 좋겠다. 2. 본부 차원에서 하는 일이니 유관 부서 포함, 아이디어 시야 넓혀달라. 너무 저희 팀이 VOC 주다 보니, 전체적 프로젝트가 마컴 위주로 제한된 것 같다. 처음엔 우리도 그렇게 하고 싶었지만 지금 involve된 부서 많으니, 더 시야 넓혀서 정리해줬으면. 뒤쪽으로 갈수록 마컴 팀이 이래야 하고, 저래야 하고...로 귀결되는 것 같다. 큰 시야에서, 유관 부서 포괄하여 idea성으로 제시해주셨으면 좋겠다. 3. 세부 사항 수정 제안 R&R 관련 Solution: "등급별 선택집중", 등급별 지원 등으로 귀결될 듯. 더 피드백 드리겠다. lead 누가 할지, M-2부터는 누가 할지, 이런 것도 idea성으로 제시해주시면 좋겠다. data 관련 내용은 많은데, 뒤에 풀어가실 때 너무 많은 부분이 아닌지? 하나의 sub관점일듯. 인터뷰한 분들이 부서를 적나라하게 명기하셔서 조금 걱정된다.. 보고시 불편하실 것 같다. 4. 핵심은 킥오프가 오피셜하지 못하다는 것. 현재 킥오프가 오피셜하지 못하다는 것이 핵심이다. 거기서 오는 pain point가 결국 다른 issue도 유발하는 것. 유관 부서들이 왜? 무엇을? 해야할지 없고, 남는 결과가 없다는 것이 pain point 5. 성과 지표 및 법인 문제, M-1으로 당기는 문제는 흥미롭지만 더 논의해봐야 한다. 5-1. 성과 측면에서 KPI 정의가 상당히 모호하다. 제안 주신 내용으로 정리가 될까? 라는 생각이 듦. 5-2. 법인이 NPI 더 들어가야 한다는 내용이 재미있었다. 처음부터 각 국가 중심으로 contents 준비한다고 하면 보고할 때도 호응 있을 듯. 하지만 '나머지 국가는 어떻게 할 건데?'라는 생각이 듦. 5-3. 법인 관련하여 종료시점에 대한 의문이 계속되는 듯. 글로벌 중심인가, 로컬 중심인가? M-1으로 당기는 것은... 논의가 분분할 것 같다. 한달을 더 당기는 것이 가능한가? 그러면 더 생각할 것은 없나? 생산 문제 등 선결 조건이 많아, 계획대로 안 될 것 같다. 승구 기록 팀장: 이슈 서머리 & 제안 사항 정리 오피셜한 NPI M 프로세스가 어떤 오피셜한 프로세스가 아니라는 게 가장 큰 이슈 같다. 알음알음 하더라 하는 게 가장 큰 페인 포인트. 거기서 오는 이슈들이 R&R, 시점 등 정의가 안 되는 문제들. 조금 더 공식적인 조직구성, R&R, 등급, 일정.
가장 큰 페인포인트는 KPI가 없다. npi 에 참여하는 사람들에게 kpi 가 없다보니 왜, 무엇을 해야 하는지 + 결과도 없다. 다만, 성과 목표 측면에서 애매할 수 있겠단 생각이 든다. 상기, 영업, 마케팅 각각 보는 뷰가 다를텐데 이걸 어떻게 묶어서 KPI 를 만들 수 있을까?
글로벌 vs 법인향 - 법인향 NPI 이야기가 계속 있었다. 하지만 애매하다.(어렵다) 특정 국가향 런칭을 위해 일을 하는 것이냐, 아니면 신제품이 출시되니 그걸 글로벌리 전개하는 활동을 하는 것이냐 두 가지가 상충한다. 특정 국가 피드백을 받아 활동하면, 나머지 국가는 어떻게 할 거냐 하는 문제가 남는다. 런칭 시점 앞 당기기 - M 시점을 정리하기 위해선 전제조건들이 있어야 한다. 앞으로 당기려면, 앞에 제품 확정 시점, 개발 시점 등이 확정되는 것이 전제가 되어야 한다.
이사라 책임 이슈를 카테고리화 좀 더 넓은 관점의 아이디어 지금은 신상품마케팅팀에 적용할 아이디어 같다. 빅이슈 파트에서 신상품마케팅만의 일이 아니라 다른 부서에서 할 아이디어도 제안하면 좋겠다. 데이터는 서브과제 수준으로. 데이터 에 대한 언급이 너무 많은 것 같다. 큰 관점 얘기가 있고 데이터는 서브과제 정도가 좋을 것 같다. 중간보고서 초안의 (빅이슈 파트) 아이디어는 마컴팀이 워크숍/피드백 하며 아이디어 디벨롭 하면 될 것 같다.
수위 조절
정은 스토리 전개 방식 개별 이슈 숫자가 많은 것 같음. 그룹핑 필요함 빅이슈 - 이슈의 큰 축은... 구체적 이슈에 대한 피드백 빅이슈 관련 피드백
Before Interim 2021.0914-LG 중간보고 준비Big Issue 정리 who - R&R (p.14) 이슈 어떻게 하면 타부서가 좀 더 적극적으로 참여할 수 있을까?
인포메이션 타 부서들은 자신들에게 할당된 업무가 시작되기 전부터 프로젝트의 진행사항을 알고 싶어하고, 자신의 업무가 끝난 후에 어떻게 진행되는지 알고 싶어 한다. 이렇게 알고 싶어 하는 이유는 모든 것이 결정되기 전에 자신의 의견이 반영되었으면 하기 때문이다.
인사이트 R&R로 구분하는 것이 아니라 원팀으로 프로젝트의 시작과 끝은 함께하고 유관부서가 의견을 제시할 수 있는 타이밍과 형태를 명시한다.
아이디어 1. NPI-M프로세스가 시작될 때 함께 협업할 부서를 명시하고 상황에 따라 빠지는 일이 없도록 공식작성 문서 덱을 만든다. [킥 오프 참여 부서 덱] 2. 킥오프 시작 알림과 정보를 함께 공유한다. (킥오프 공식화) 3. 공유하는 결과물에 배경 설명을 추가한다. (템플릿 필요) 4. 의견을 받아야 하는 타임을 정하고 그 때 받을 의견 문서를 양식화 한다. ( 유관부서 의견서 - EX.영업 요구 요청서) 5. 각자 성과를 함께 공유하고 피드백 받는 마침표 회의-회고회의를 진행한다. (END 회의)
why - Goal (p.22) 이슈 성공적 런칭을 위해 신상품런칭팀의 goal은 무엇이 되어야 하나? 성공적 런칭의 최종 Goal 은 무엇으로 잡아야 하는가? NPI-M의 목적 달성을 위해서 최종 goal을 무엇으로 잡아야 하나? 성공적 런칭을 위해 신상품런칭팀의 goal은 무엇이 되어야 하나?
인포메이션 글로벌 기준으로 신상품마케팅팀 지원이 이뤄지다 보니 개별 법인 입장에서는 여전히 지원이 부족하다고 느끼고 있다. 특히 법인의 목소리가 반영될 시점이 초기에 없고 패키지가 나온 이후에야 반영하려고 하면 지법인별 역량 차이가 심하고 이에 대한 신상품마케팅팀의 지원은 별로 없는 상황에서 많은 어려움을 느끼고 있다. OSM이 있는 곳에서는 pre-launching으로 시장 분위기를 미리 읽고 선제적으로 대응할 수도 있을 것 같다. 앞부분에 ‘법인은 런칭의 끝까지 관리한다’라는 내용을 넣어야 할듯.
인사이트 런칭 준비만 하는 것이 아니라 성공적인 런칭을 지원하는 신상품마케팅팀이 되기 위해 법인과 더 가까워져야 한다.
아이디어 신상품마케팅팀 패키지 항목을 확정하기 전에 법인의 요구사항을 받고 그 내용을 반영하여 신상품마케팅팀 패키지 항목/ 전략 등을 확정한다. 신상품마케팅팀 활동을 잘한 법인에 대해서는 차년도 런칭을 신상품마케팅팀에서 일부 지원해 준다. (잘했을 때 동기부여) 법인마다 역량의 차이가 있기 때문에 신상품마케팅팀패키지를 더 잘 활용할 수 있도록 이를 지원하는 교육/ 가이드를 제공한다. M-1을 Pre-Launching 시점으로 잡고 미리 시장 반응을 봐서 대응을 한다. 법인의 질문/도움 요청은 성공적 런칭을 위한 긍정적 시그널이므로 M-7~M-4 기간에 법인의 의견을 반영할 수 있도록 한다. 처음부터 글로벌 스탠다드만 할지 한 두 국가 variation을 할지 정한다.
what - Performance (p.29) 이슈 NPI-M을 더 잘하려면? 어떻게 성과를 측정할 수 있는가?
인포메이션 상기는 중복되는 소비자 데이터 분석 대신 차라리 신상품마케팅팀이 더 잘하는 메시지, 네이밍 업무를 지원을 기대하고 있고, 영업도 신상품마케팅팀 결과물의 평가가 현재 매출이다 보니 법인의 런칭 활동에 대한 참여를 독려할 근거가 부족하다고 생각하고 있다.
인사이트 고객 데이터 뿐만 아니라 신상품마케팅팀 결과물에 대한 데이터를 수집하고 분석해 신상품마케팅팀 결과물에 대한 성과를 측정하는 것이 필요하다.
아이디어 신상품마케팅팀 결과물에 대한 성과 측정을 할 필요가 있다. 어떤 인덱스로 해야 하는가? 에 대한 인덱스가 필요하다. 예를 들어 신상품마케팅팀 패키지 다운로드/ 뷰 현황
how - Competence (p.39) 이슈 신상품마케팅팀은 회사 내에서 어떤 차별화된 전문가여야 하는가?
인포메이션 Specialist인지 Generalist인지 정해야 한다. Specialist라고 했을 때 커뮤니케이션 Specialist인지, 고객 Specialist인지 전문성을 정의해야 한다. 또한, 상기는 메시지, 네이밍 지원을 기대하고, 영업은 프로세스 중에 지법인의 Voice가 녹아들 수 있고 신상품마케팅팀 패키지가 나온 이후에도 지법인을 지원을 바라는 목소리가 있다.
인사이트 신상품마케팅팀만의 전문성을 정의하고 육성할 필요가 있다. Ex) 커뮤니케이션 전문가 / 고객 전문가의 전문가 /
아이디어 법인의 질문/도움 요청은 성공적 런칭을 위한 긍정적 시그널이므로 M-7~M-4 기간에 법인의 의견을 반영할 수 있도록 한다. 처음부터 글로벌 스탠다드만 할지 한 두 국가 variation을 할지 정한다. 제품별 CDJ를 마련해 둔다. 커뮤니케이션 전문가로 포지셔닝한다. 고객 전문가의 전문가로 포지셔닝 한다.
how - Data (p.45) 이슈 현재 보는 데이터는 고객의 real world를 이해하는데 도움이 되는가?
1. 형준의견) real world라는 말이 좀 걸린다면(너무 기획같다면) agile(민첩한) 마케팅의 상대되는 말로서 ‘가변적인(variant, diverse)/ 시시각각 변하는’ world 또는 reality라는 표현은 어떨지? 현재 보는 데이터는 마컴활동에 도움이 되는가? 마컴활동에 도움이 되는 데이터는 무엇인가? 이는 어떻게 수집할 수 있는가? 마컴활동에 도움이 되는 데이터는 무엇이며, 어떻게 수집할 수 있을까? 마컴: 데이터가 중요한 건 알지만 새로운 데이터를 찾을 방법이 별로 없다. (+윗선에서는 쓸모없는 걸 자꾸 더 보라고 한다) 다른 곳: 요즘은 현지, 법인이나 오프라인 데이터를 잘 보지 않는 것 같다. → 현재 형준 제안: 분리하자.) 현재 보는 데이터는 마컴활동에 도움이 되는가? 어떤 것은 필요하고, 어떤 것은 필요하지 않은가? // 마컴활동에 도움이 되는 데이터는 더 무엇이 있으며, 이는 어떻게 수집할 수 있는가?
인포메이션 상기도 온라인 커머스도 사내 내부에서는 거의 비슷한 소스의 고객 데이터를 보고 있다. 따라서, 비슷한 데이터를 분석했을 때 비슷한 해석이 나올 수 밖에 없고 이러한 구조가 자칫 전문가의 전문성을 해치고 보편적인 해석만 양산하는 결과로 이어질 우려가 있다. 상기도 온라인 커머스도 비슷한, 제한된 소스의 고객 데이터를 보고 있다. 비슷한 데이터를 분석하면 비슷한 해석이 나올 가능성이 크다. 비슷한 데이터로 비슷한 해석을 내는 과정만 반복되면, 영업, 법인 등 현장의 노하우 및 마케팅 전문가의 trend에 관한 insight는 소외되어 오히려 전문성을 해치는 결과가 나올 수 있다.
인사이트 고객의 Real World를 더 잘 이해하기 위해, Thick Data를 적극 축적하고 공동으로 관리하여, Data 중심으로 마케팅을 고도화 해야 한다. 고객의 생생한 목소리를 들을 수 있는 영업 및 현지법인의 마케팅 노하우를 획득하기 위해 더 전방위적으로 협업해야 한다. 진짜 필요한 데이터를 수집하기 위해 필요하다면 새로운 마케팅 기술을 도입하고, 마케팅 지표를 개발해야 한다? 형준의견) 일을 너무 많이 주는 건가? 복잡해지면 failure라고 헀는데.
아이디어 Thick Data를 쌓고 관리하는 Data 중심 마케팅을 하고 이를 제품에서 활용할 수 있도록 한다. Common Data Set을 관리한다.
NPI 유관 부서들이 다함께 Thick Data를 쌓고 관리하는 database를 만들고, Data 중심 신상품 마케팅을 한다. 공통으로 사용하는 데이터는 통합관리하여 데이터 도출 효율화 온라인 데이터 외 지법인 서베이, VOC를 데이터화해 인사이트에 반영
온라인 채널을 활용한 마컴 활동 사전 검증 및 고객 피드백 반영 (디지털 커머스 GTM 협업) 마케팅 고도화를 위해서 제품 출시 전 마케팅 활동 결과를 예측하는 예측 마케팅을 한다. 실제 매장과 디지털에서 맞춤형 상호작용을 하는 맥락 마케팅을 한다. floor salesman처럼 동작하는 챗봇, 가상 비서 등 인간화된 디지털 기술들을 더욱 활용한 증강 마케팅을 한다. 형준의견) 맥락마케팅이나 증강 마케팅은 기술도 중요하지만, 초기 구성에 관해서 디지털커머스, 현지법인, 영업 의견이 많이 들어가야하는(local culture, communication 중요하므로) 마케팅방법이므로, 그들과의 협업을 더 끈끈히 하는 것이 선결 문제인 것 같음.
when - Time/ Output (p.53) 이슈 주요 시점과 시점별 아웃풋은 어떻게 정의해야 할까? 형준의견)output인가, action인가? define인가, tool 통한 scheduling/clarify인가?
인포메이션 런칭 시점 - 신상품 런칭 성공을 위해서 별도의 시장 반응을 타진 할 수 없는 상황에서, 또 온라인의 비중이 점점 커지고 있는 시점에서, M을 명확하게 정의할 수 없는 상황이다. 또한, OSM이 있는 곳들은 M-1을 pre-런칭으로 잡을 수 있다. 형준질문) “M을 명확히 정의할 수 없다”라는 근거가 명확하지 않은 것 같음. 제가 알고 있는 근거는 “현지 사정에 따라 오프라인에 진열되는 시점이 달라서 정확한 런칭일은 사정에 따라 다르다” 정도인데, 더 있는지? 구체적으로 써주는 것이 좋은듯.
인사이트 M을 기준으로 정하는 것이 아니라 기준이 명확한 M-1을 pre-런칭을 기준으로 M을 역산한다. M을 기준으로 정하는 것이 아니라 지역별로 기준이 명확한 M-1을 pre-런칭을 기준으로 M을 역산한다.
M의 기준을 명확히 하고 M의 실행을 구체화 한다.
아이디어 마케팅이 주도할 수 있는 런칭 시점인 ‘닷컴 런칭’을 M으로 정의하여 런칭을 리드한다. M-1을 프리 런칭으로 한다. M-2시점에 마컴 패키지를 만들어 보고를 한다. 시간이 촉박하다면 해커톤이나 스프린트 방식으로 group genius를 발휘한다. 형준의견) ‘시간이 촉박하다면’의 기준이 명확하지 않은데, “런칭 프로세스 당 최소 한번은 M-7~M-4 시점에서 해커톤이나 스프린트 방식으로 group genius를 발휘한다”로 바꾸는 것은 어떤지?
아티클에서 발췌After Interview 디브리핑 (인상적이었던 부분, 이상한 부분, 충돌하는 부분, 여전히 그들에게 물어보고 싶은 부분, 솔직히 고민된다. … ) 성연 - 무엇이 중요한가? 정작 중요한 역량은 발휘 못하는. 네이밍. 크리에이티브 역량. 타 부서에도 그 부분에 대한 니즈가 큼. 상기에서도. 세일즈에서 법인 대응해 줬으면...마컴의 관점으로... 성연 - 잘 했다는 걸 어떠게 평가할 것인가? 마컴만의 평가 performance를 높일 수 있는 지표 개발. 그것이 꼭 외부가 아닌 내부 고객의 만족도라도… 승구 - “협업은 비져블리티와 챌린지가 핵심 아닌가요?”라는 세일즈팀 명 책임 말이 인상적. 이상적인 얘기긴 하지만 맞는 말 같았음. <비져블한 협업>이란 방향성 하나를 제안하면 어떨까? 승구 - 마컴이 고객 데이터&인사이트 전문가로서의 다양한 시점에 기여할 수 있겠다. 1) 고객 데이터&인사이트의 오너가 된다. 2)NPI 프로세스 상에서 타 부서가 리드하는 시점이라도 고객관점이 필요한 파트에는 참여(involve)한다. 승구 - 피드백 루프를 만든다. 처음과 끝이 있어야 하지만 끝이 끝이 아니라 새로운 시작으로 연결되는 피드백 루프가 있어야 한다. 코로나19 이후 구심점(사람, 과정/이벤트, 정보 등) 들이 많이 흐려진 상태.
형준 인력과 척력이 공존하는 느낌입니다. 즉 과거 친밀하게 협동하던 공동체 원팀의 모습을 그리워하는 분도 있고, 어떤 분은 그렇게 하면 태스크가 많아질까봐 두려워 그냥 지금처럼 각자 부서가 맡은 일을 하되, 협업이 잘 됐으면 좋겠다는 분도 있었죠. 특히 영업에서는 ‘거창한 건 싫다’라면서도 ‘요즘에 메타버스 있는데 그걸로 협업하면 어떻겠느냐’라고 말해서, 순조로운 커뮤니케이션을 원하지만 굳이 그게 원팀일 필요는 없다는 인식을 강하게 드러냈습니다. 사실 최근 2년에 팀끼리 소원해진 큰 원인은 LG의 조직문화보다도 코로나19사태 때문이죠. 이것 떄문에 본사 글로벌 - 법인/영업 로컬의 갭이 심화되었고, 팀이라는 감각이 적어졌습니다.(형준) 이런 자리 자체가 의미가 있었던 것 같아요. 아마 어제 양희원 책임, 이사라 책임님은 인터뷰(를 가장한 타부서 탐색)의 기회를 잘 잡아서 오만가지 생각을 하면서 귀가하셨을 텐데, 애초에 이렇게 허심탕회하게 이야기할 자리가 평소에 많았더라면, 그리고 말과 말이 부딪치는 안전한 공간이 엘지의… 사무실이든, 웹엑스든, 사내 메신저든, 혹은 메타버스든 어딘가에 있었더라면 이런 소통은 별도로 별 필요가 없었겠죠. 즉, 소통 자체가 간절합니다. 결국 소통을 어떻게 시킬 것인가인데, 대기업에서 태스크를 늘리지 않으면서 효과적으로 협업하려면 어떻게 해야할지…(형준) 각 부서가 ‘너 이거 당연히 해야 하는데 왜 안해?’라고 다들 서로 불만이 많아보였습니다. 마컴 관점만 들었더라면 큰일날 뻔 했습니다. 상기에서 ‘네이밍’ 이거 왜 마컴 일인데 우리가 해? 라는 투로 말씀하실 때, 정말로 세세한 R&R 교통정리가 필요하다는 생각을 했고 제가 그걸 정의할 수 있을지 모르겠습니다. LG로부터 ‘각 부서의 직무가 정의된 dictionary / list’같은 걸 받아야 할까요? (형준) 시기별, 직무별, 개인별로 정의하는 NPI가 너무 다양해서 도무지 어떻게 정의/정리해야 할지 자포자기한 심정입니다. NPI를 수리하기 전에, 우리가 이 NPI라는 것의 실체를 붙잡을 수 있을까요? (형준) 메신저를 또 하나 만드는 것, 또는 잘 돼 있는 협업툴/메신저 제안하는 것이 그들에게 진짜 도움이 될까요? ‘소 키우는 일’ 왜 하냐는데… (형준)
정은 보고를 위한 결과물이 공유되고 있고, 과정- 히스토리가 빠져있다. 그러다보니 협업을 하면서도 각자 ‘지원자’정도의 역할로 밖에 집중할 수 없는 것 같다. 불필요한 커뮤니케이션 피로도 신제품에 대해 고객에게 어떻게 전달할까를 고민하고 있는데-NXI나 마컴 둘다… 실제 내부 직원은 신제품에 대해 잘 이해하지 못하고 있다. 내가 이해하지 못한 제품을 소개하고, 팔아야 한다는 문제가 발생 마컴은 마컴 결과물에 대한 피드백을 어떻게 받게 할 것인가? (상기/영업은 있지만 마케팅은 부재) 마컴 결과물이 소비자와 직접 만나는 것인데 그에대한 피드백은 빠져있음. 마컴 켤과물에 대한 소비자 의견을 받거나 확인할 수 있는 방식(툴/프로세스) 추가 필요 상기가 법인한테 의견 받는 형식처럼 : 법인 의견 수렴 시점- 문서의 형식
이전에 함께하던 업무를 각자하면서 피드백을 받고 싶기도 하고, 지나친 참견은 걱정스럽고 각 업무 과정 중 협업 시점에 대한 논의가 필요 중복 업무- 이미 하고있는데 효과측면에서 의문이 있는 업무에 대한 재정의 필요 상기- 마컴 중복 업무 상기가 소비자 조사에 집중하고 / 마컴은 마케팅 언어에 더 집중해야 하는거 아닌가? 상기, 마케팅이 중복 서베이했다고 불평하신 부분 있었음(형준) 마케팅이 마케팅언어에 관한 조사를 한다면 (ex. 소비자들한테 ‘이런 식 소구가 좋아요? 저런 식 소구가 좋아요?라고 물어본다면) 신뢰도, 타당도 측면에서 매우 떨어진다고 생각… 사회조사 방법론을 제대로 따르곤 있을지+따를 순 있을지, 궁금하네요(형준)
이슈 오거나이즈 하기 M-7 이전 신제품 컨셉 확정 시점이 명확하지 않아 킥오프 시점을 예측하기가 어렵고, 지연되는 경우도 있다. 좀 더 이른 시간부터 참여하면 좋겠다
M-7 상기/마컴의 중복 업무를 막기 위한 협업시점 변경필요: 마컴이 상품기획단계에서 의견을 제시하는 것이 필요하지만 상품 컨셉이 확정되지 않은 단계에서 참여하면 불필요한 마컴 업무가 발생하므로 적정 시점이 언제인지 협의가 필요함 NPX로 변경되면서 소비자 관점을 반영하기 위해 CDP가 추가 되었는데 이 역시 지금의 USP처럼 소비자 VALUE가 맞는마컴에서 재점검해야하는 요소가 될 수 있다. CP결과물에 항목을 추가하는 것보다는 상품기획 단계의 히스토리나 배경을 넣어 상품에 대한 이해를 더 잘할 수 있도록 지원하는 것이 필요하지 않을까? 런칭 준비 담당자를 지정하고, R&R을 정하는 킥오프가 핵심이지만 킥오프 시점을 기억하고 소집하는 주체가 없다. 실무자 레벨에서 협업이 이뤄지다 보니, 타 부서에서는 공식적인 업무가 아닌 마컴의 업무를 지원한다고 생각한다. 어떤 제품이 보고 대상인지, 객관적 기준 없이 갑작스럽게 시작되는 경우가 있다. 그로 인해 마컴은 런칭 준비 업무 외로 부서 연락, 자료 요청, 일정 확인 등 스케줄링에 시간을 많이 소모하게 된다. "킥오프 회의를 하더라도, 아젠다가 없다 보니 명확한 회의 결과가 없는 경우도 생긴다." 영업 관점에서 런칭 킥오프에 관여할 동기가 부족하다. "상품기획확정서의 내용이 담당자에 따라 달라지며, USP 추출을 위한 원자료가 부족하게 정의될 때가 있다." "런칭 준비 시작 시점에 대한 합의 및 기준이 필요하다. (미국 법인은 M-10 정도의 빠른 관여 희망 등 법인마다 요구가 다름)" 데이터 분석 툴을 배우고 익히는 데 시간이 많이 소요된다. 온라인 데이터 분석을 통해 유의미한 insight를 얻기 어렵다. DX로의 변화는 맞는 방향이지만, 의사결정자-실무자 간 gap 있다. "마컴패키지 항목 확정의 기준이 모호해서 매번 기준을 다시 잡거나 암묵적으로 진행하고 있다." 전년도, 전 NPI에서 시도한 메시지에 대한 피드백 없이 신규제품의 메시지 작업이 이뤄진다. LG다움에 대한 고려가 부족하다. 본사가 글로벌 관점에서 준 메시지가 로컬과 맞지 않는다. M-3 이후에는 세일즈가 주도하는 게 맞다 "런칭 이후 판매에 대한 계획/유통을 해야 하는 단계로 영업에서 리딩이 필요하지만, 현재 마케팅이 주도 중이다." 데이터 분석 관점에 차이가 생겨도 의사결정을 무르기 어렵다. OSM이 거의다 있으니 OSM이 있는 국가들은 M-1에 프리런칭을 해서 마켓 반응을 봐서 반영을 하자 런칭 완료에 대한 정의가 사람마다 다르다. 런칭 결과에 대한 모니터링이 사실상 이루어지고 있지 않다. 현재 M+1은 모니터링하기 어려운 기간이므로 기간 명시가 필요하다. 런칭 집행하는 법인 차원에서의 보고 체계가 없다.
시작은 있으나 끝에 대한 체계가 없다. NPI-M 이라는 이름 자체가 런칭과정을 마케팅의 업무로 인식하게 한다. 런칭은 상기, 마컴, 영업 3개 부서의 유기적인 협업으로 이뤄져야 하는데 부서 간 런칭 프로세스와 align이 되어 있지 않다. (시너지 부족) 베스트 프렉티스가 공유되면 좋겠다. 잘된 케이스들 공유 -> 영업/법인도 자신의 역량을 높이고 싶은 니즈가 있음 베스트 프렉티스가 공유되면 좋겠다. 잘된 케이스들 공유 회의에 참석하지 않아도 이메일이라도 받아서 정보가 공유되면 좋겠다. 각 시점별로 해야 할 태스크에 대한 알람을 받을 수 있으면 좋겠다. 일일이 챙기기 어렵다. 중심, 구심이 없다는 것 같다 현재는 법인의 현지 피드백을 마컴패키지에 반영하기 어렵다. 타부서와 협업할 때 필요한 자료/업무만 요청하는 방식으로 일하다보니 일을 지원하는 사람 입장에서는 그일을 하기 위한 사전 정보, 이후 진행 정보 등이 부족하게 느껴진다. 현지 법인, 세일즈맨 등 내부 직원의 보이스를 반영하는 프로세스가 부족하다. (캐바캐로 진행) 마컴-영업-법인의 소통 채널 규정이 없어 커뮤니케이션이 비효율적이라고 느낀다. (마컴/영업 둘다 커뮤니케이션을 너무 많이 하고 있다고 느낌) 빈번한 개발일정 지연으로 이후 일정을 계산하고 관리하기 어렵다.
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