머릿말

창의와 혁신.

언젠가부터 창의와 혁신은 모든 조직의 키워드가 되었다. 회사가 바라는 인재상을 이야기 할 때도 창의적 인재는 빠지지 않고 등장하였고, 정부 부처에서는 아예 혁신을 전문으로 혁신전담부서가 생겼다. 여기저기에서 창의 혁신을 외치는 소리가 높다. 그래서 창의, 혁신 같은 단어들을 듣기만 해도 '진절머리가 난다', '지겹다'라는 반응들도 많다.

하지만 좀 더 근본적으로 왜 지금 이 시대에 창의, 혁신이 이토록 강력한 키워드가 되었는지 생각해 본 적이 있는가? 실제로 창의와 혁신을 하기 위해서 무엇이 필요한지 생각해 본 적이 있는가? 대게의 경우 이런 문제들은 너무 바빠서 고민할 시간이 없어 보인다. 창의 혁신을 실행하기도 바빠 죽겠는데 이런 문제로 시간을 낭비할 수 없다는 생각인지, 아니면 아예 관심도 없는 것인지 모르겠다. 하지만 기차가 빠르다고 기차에 몸을 실을 수는 없는 노릇이다. 왜 기차를 타야 되는지, 이 기차가 어디로 가는지, 기차를 타기 위해서 무엇을 해야하는지 생각하지 않으면 어느새 기차는 내가 원하지 않은 곳에 나를 데려갈 것이다.

이 책은 거창한 이론을 설파하는 이론서가 아니다. 창의혁신과 관련된 기업 컨설팅을 하면서 우리가 부딪혔던 문제들과 그 문제를 풀어가는 방식에 대한 우리의 경험을 엮은 것이다. 혼자만 알고 있을 것이 아니라 여러사람들과 공유하면 좋겠다는 바람속에서 기획된 책이다. 그래서 이 책은 앞으로 계속 수정되어 갈 것이다. 더 좋은 방법과 더 좋은 지혜를 담아서 말이다.

이 책은 거창한 이야기가 담긴 책은 아니다. 그저 네모난 사무실에서 네모난 모니터 보면서 생각마저 네모처럼 모 나지 않았을까? 이 모난 머리를 좀 말랑말랑하게 다듬어 보면 어떨까 하는 생각에서 기획되었다.

우리는 몸에 묻는 때는 열심히 닦는다. 아침에도 닦고 자기 전에도 닦는다. 하지만 머리 속에 마음 속에 때를 닦는 일에는 서툴다. 오늘 이 책을 통해 조금이나마 여러분들의 마음 속에 머리 속에 있는 때를 벗겨내기를 바란다. 그런 의미에서 이책을 읽는 동안은 크리에이티브 샤워를 하는 시간이다.

그럼 이제 촉촉히 크리에이티브 샤워를 할 준비가 되었는가?

발상의 전환

• 바나나
• 서커스
• 동물원
• 나이키
• 왜 이 시대에 창의 혁신은 이토록 강력한 키워드가 되었는가?

바나나

바나나 사진.
바나나를 좋아하는가? 예전에 바나나는 정말 귀한 음식이었다. 비싸기도 했지만 귀하게 구한 바나나는 정말 맛있었다. 사과, 배, 감과는 다른 질감의 달콤한 과일 바나나. 그 귀하던 바나나가 어느새 헐값에 팔리더니 이제는 정말 흔한 과일 중의 하나가 되었다. 바나나 감상을 이야기 하자고 꺼낸 이야기는 아니고 자 이제 여러분에게 이런 미션을 주려고 한다.

"바나나 한 트럭을 한 시간 안에 팔아치우기"

바나나 한 트럭을 다 팔기도 싶지 않을 것 같은데 어떻게 한 시간 안에 다 팔아치울 것인가? 잠시 생각해 보기 바란다. 바로 넘어가지말고 꼭 생각해 보기 바란다.

다양한 답변이 나올 것이다. 동물원에 가서 팔겠다는 사람도 있을 것이고, 바나나 우유를 만드는 공장에 팔겠다는 사람도 있을 것이다. 아파트와 같이 사람들이 많이 사는 곳에 가서 팔겠다는 사람도 있을 것이고, 학교 앞이나 지하철 주변 처럼 사람들이 많이 붐비는 곳에 가서 바나나를 팔겠다는 사람들도 있을 것이다.

그런데 이런 방식은 어떨까? 원숭이 한마리를 사서 바나나를 파는 것이다. 바나나를 까서 먹는 원숭이를 보면 사람들은 신기해 할 것이고 맛있게 바나나 먹는 모습을 보는 사람들은 자기도 모르게 바나나가 먹고 싶어질 것이다. 이 이야기는 실제 바나나 판매상의 판매 스토리이다.

참 재미있는 발상이다. 바나나 한 트럭을 팔라고 하면 대게의 경우 누구에게 팔 것인가를 생각하기 마련이다. 경영학을 배운 사람들은 4p(people, promotion, place, price)를 떠올리며 좀 더 전문적으로 접근하려고 할 것이다. 그런데 바나나를 다소 엉뚱하게 느껴질지도 모르는 원숭이와 연결해서 새롭게 접근했다. 어떻게 이런 놀라운 발상이 가능할가?

그 전에 발상을 전환을 통해 성공한 사례를 몇 가지 더 살펴 보겠다.

서커스

서커스하면 뭐가 떠오르는가? 어떤 모습들이 연상되는가?

난장이, 묘기, 곡예사, 줄타기, 노인, 아이들

다양한 단어들이 머리속에 떠오를 것이다. 대게의 경우 서커스 하면 시골 장터나 동네 한 구석에서 천막을 쳐 놓고 아이들이나 어르신들이 삼삼오오 모여앉아 구경하는 모습이 연상될 것이다. 묘기를 부르면 잘한다는 생각도 들지만 한편으로는 저걸 저렇게 하려면 얼마나 연습을 했을꼬 하는 안스러움 같은 것도 묘하게 겹칠 것이다. 우리에게 남아 있는 서커스의 모습은 그러하다.

그런데 이런 서커스의 이미지를 과감하게 뛰어 넘은 서커스가 있다. 바로 태양의 서커스이다. 이름을 들어본 독자들도 있을 것이다. 태양의 서커스는 서커스에 극적인 요소를 입혀 서커스를 종합예술의 차원으로 끌어올렸다는 평을 받고 있다. 서커스도 뮤지컬, 오페라 못지 않다. 아니 오히려 더 뛰어나다는 것을 보여주고 있는 것이다.

태양의 서커스 창업자 기 랄리베르는 영국 런던에서 길거리 공연을 하다가 길거리에서 춤추고 피리 불던 악사들을 모아 새로운 쇼를 만들게 된다. 이 쇼는 좀 특별했다. 하나의 스토리를 갖춘 이전과는 다른 모습의 쇼였다. 그러다가 1982년 캐나다 건국 450년을 축하하는 쇼를 제안하는데 이것이 바로 태양의 서커스 모태가 된다. 그때까지만 해도 대부분의 서커스는 동물을 출현시켰는데, 태양의 서커스에서는 동물이 나오는 단편 단편 분리된 서커스가 아니라 하나의 통일된 주제를 가지고 마치 연극과 같은 연출을 하였다. 서커스의 재발명인 것이다. 태양의 서커스를 접한 관중들의 반응은 “이건 서커스가 아니다. 특별한 음악, 안무 그 차제가 예술이다”라고 극찬했다. 태양의 서커스는 상상력을 활용해 서커스에 음악·춤·조명 등을 버무려 하나의 종합예술로 만든 것이다. 그리고 이 세상에는 이와 비슷한 것은 없다는 의미로 '태양의 서커스'라는 이름을 붙였다.

태양의 서커스는 매년 전 세계 250개 이상의 도시를 돌며 1000만 장 이상의 입장권을 판매하고 있다. 거리의 악사에서 세계 최고의 공연예술단이 된 태양의 서커스는 남들이 대수롭지 않게 여기던 서커스를 완전히 다른 것으로 바꾸어 놓았다. 대체 어떻게 하면 이런 발상의 전환이 가능한 것일까?

발상의 전환 사례 - 동물원

동물원하면 뭐가 떠오르는가?

아마 엄마 아빠 손을 잡고 갔던 동물원에 대한 아련한 추억이 이 누구에게나 있을 것이다. 하지만 막상 동물원에서 본 기억나는 동물의 모습은 너무 멀어서 잘 보이지도 않거나 항상 자고 있거나 둘 중의 하나이다. 자고 있는 동물을 한 번 깨워보겠다고 먹을 것을 던지다가 보면 꼭 그 옆에는 "먹이를 주지 마시오"라는 표지판이 있었다. 머리속에 박혀 있는 동물원의 모습이 이렇다 보니 '동물원'하고 말문을 열면 대게의 경우 '요즘에도 누가 동물원 가나?' 하는 반응들이다.

일본도 상황은 비슷했나 보다. 일본에 최북단 훗카이도에 위치한 작은 소도시 아사히카와 시의 아사히야마 동물원은 시골 동물원으로 출발했으나 일본 각지에 대형 놀이공원들이 등장하자 쇠락의 길을 걷게 된다. 이에 맞서고자 동물원 내에 놀이시설도 들여 놓아보지만 놀이 시설로 인한 인기도 반짝일 뿐 결국 재정 적자에 시설 노후화로 동물원은 폐쇄직전까지 가게 된다. 엎친데 덮친 격으로 에키노콕스라는 전염병까지 돌게 되어 동물원을 일시폐쇄하게 된다.

바로 이때, 이들은 위기를 기회로 바꾸는 중대한 질문을 하게 된다. ‘도대체 동물원이란 무엇을 하는 곳인가?’ ‘왜 사람들은 동물원에 올까?’란 근원적 질문을 스스로에게 던지기 시작한 것이다.

이들은 현장에서 배운 지식과 경험을 공유하는 자발적인 학습모임을 만들고 어떻게 하면 동물을 통해 관람객에게 감동을 줄 수 있을지 고민하기 시작한다. 그리고 동물을 가까이에서 느끼고 경험할 수 있는 지금까지와는 다른 형태의 동물원을 구상하게 된다. 이상적인 동물원의 모습을 이미지화해서 스케치해서 시의회를 설득한다. 그리고 나서 지금까지와는 전혀 다른 새로운 동물원으로 태어난다.

펭귄은 날 수 없다. 그런데 아사히야마 동물원에 있는 펭귄을 날아다닌다. 비밀은 하늘을 날아다니는 것이 아니라 물속을 날아 다니는 것이다. 물속을 엄청난 스피드로 헤엄치는 펭귄은 마치 하늘을 나르는 것 처럼 보인다. 그것이 바로 아사히야마 펭귄 수족관의 비밀이다.
북극곰은 관객을 향해 첨벙 첨벙 뛰어든다. 원래 북극곰은 바다표범 사냥을 즐겨하는데 북극곰이 사람들 머리를 바다표범으로 오인하고 관람객들을 향해 첨벙첨벙 뛰어듦으로써 박진감 넘치는 체험을 할 수 있게 한 것이다.
아사히야마 동물원에서는 맹수를 바로 코 앞에서 볼 수 있다. 맹수들은 시원한 곳을 찾아가 낮잠을 즐기는 습성이 있는데, 이를 이용해 이층 철망을 만들고 관객들이 그 밑을 지나다니도록 해 가까이서 잠든 맹수의 얼굴 표정이나 날카로운 발톱도 보며 숨소리마저 느낄 수 있도록 맹수관을 꾸몄다.
백미는 펭귄과 함께하는 산책이다. 아사히야마 동물원은 일본 최북단에 위치한 가장 추운 곳이다. 하지만 이런 악조건을 활용해 펭귄과 함께 산책할 수 있는 코스를 마련해 인기를 끌고 있다.

이처럼 아이디어를 현실로 바꾸는 노력을 통해 인구 35만 밖에 되지 않는 작은 소도시에 불과하던 이 아사히야마 동물원에 연간 300만 명이 넘는 관람객이 몰려들고 있다. 도쿄에 있는 우에노 동물원을 제치고 일본 최고의 동물원이 된 것이다. 어떻게 아사히야마 동물원은 다른 동물원에서는 시도 하지 않았던 새로운 접근을 할 수 있었을까?

나이키

나이키라는 회사를 생각해 보자.
얼마전에 나이키에서는 나이키플러스라는 제품을 내어 놓았다. 나이키플러스는 나이키 신발에 센서를 장착하고 애플사에서 만든 아이팟과 연결해 자신이 움직인 거리나 활동량을 트래킹할 수 있는 신개념의 제품이다.

나이키플러스라는 제품은 스포츠 용품 만드는 것을 핵심 역량으로 갖고 있는 나이키사와 전자제품 만드는 것을 핵심 역량으로 갖고 있는 애플사의 협업을 통해 만든 제품이다. 여기까지는 누구나 알고 있는 사실이다. 그런데 이 다음은 어떤 시나리오가 펼쳐질까?

서로의 핵심 역량을 흡수한 나이키와 애플은 경쟁 관계로 돌입하게 될지 모르겠다. 나이키에서 mp3를 판매할 수도 있고 휴대폰을 판매할 수도 있을 것이다. 아니 어쩌면 이들은 이미 경쟁상대일지 모른다. 고객들의 활동량을 트래킹할 수 있는 시스템은 하나의 플랫폼에서 관리 되지 않는다. 애플사에서 볼 수도 있고, 나이키 사이트에서 볼 수도 있다. 선택은 고객의 몫이다. 당신이라면 어떤 회사를 선택하겠는가?

이처럼 어제의 경쟁자가 오늘의 협력자가 될 수도 있고, 오늘의 협력자가 내일의 경쟁자가 될 수도 있다고 해서 우리는 이러한 트렌드를 coopetition이라고 부른다. 말하고 싶은 핵심은 coopetittion이라는 트렌드가 아니다. 분명히 나이키의 경쟁상대는 아이다스나 리복인줄 알았는데 이제 나이키의 경쟁 상대는 애플이 될 수 있는 것이다. <나이키의 경쟁상대는 닌텐도다>라는 책에 나이키 경쟁상대를 닌텐도라고 칭한 이유는 닌텐도 하느라 아이들이 밖에 나가서 뛰어 놀지 않으니 나이키 신발을 덜 신게 될 것이고 이를 두고 나이키 경쟁 상대를 닌텐도라 칭했다. 그런데 이제는 닌텐도에서 닌텐도 게임 속에 주인공이 신고 있는 다니는 신발을 만들어 나이키와 경쟁 할지도 모를 일이다. 아니 어쩌면 나이키에서 닌텐도를 대신 해 운동 중에 할 수 있는 게임기를 만들어 버릴지도 모르겠다.

왜 이 시대에 창의 혁신은 이토록 강력한 키워드가 되었는가?

예전에 한 두 경쟁사를 상대로 동향을 살피고 경쟁사가 어떤 제품을 내면 최대한 비슷하게 베끼거나 혹은 경쟁사 보다 좀 더 저렴한 가격에 판매하는 방식은 더 이상 통하지 않게 되었다. 이제 더 이상 누구를 경쟁 상대라고 칭하기 조차 어려워졌다. 아니 더 이상 경쟁 상대를 정의하는 것 자체가 무의미해졌다. 산업의 경계가 업종의 경계가 사라지고 있다.

기술의 발달 속도도 워낙 빠르고 그리고 디지털 기술을 통해 복제도 너무나 쉬워졌다. 게다가 제품이나 서비스가 경계가 없어졌다. 예전에 음악은 오디오를 들었고 사진은 카메라로 찍었다. 그런데 이제는 음악은 오디오 뿐만 아니라 mp3를 통해 들을 수도 있고 심지어 휴대폰에서도 들을 수 있다. 이제 카메라로 사진도 찍을 수 있지만 동영상도 찍을 수 있게 되었다. 만약 동영상을 촬영을 위해 제품을 구매한다면 예전에는 어떤 브랜드의 제품을 구매하시겠습니까? 하고 물었을 것이다. 하지만 이제는 카메라? 캠코더? 웹캠? 휴대폰? 어떤 제품의 카테고리 중에 선택할 것인지를 물어봐야 할 것이다.

이제는 더 이상 기술의 문제가 아니다. 얼마나 고객에게 가치를 줄 수 있는가? 얼마나 새로운 가치를 빨리 만들어 낼 수 있는가?가 관건이 되었다.

이는 비단 비즈니스 세계에서만 일어나는 변화는 아닐 것이다. 전방위 모든 분야에 걸쳐 일어나고 있는 일종의 혁명이다.

세상이 변화하고 새로운 정보가 끊임없이 쏟아져나오고 있다. 이제 더 이상 어제의 해법으로는 오늘의 문제를 풀기 어려워졌다. 그래서 오늘의 문제를 풀 수 있는 새로운 해법을 이제는 스스로 만들어야 한다. 그래서 어렵다. 예전에는 이러 이러한 방식으로 하면 된다는 일종의 룰 같은 것이 있었다. 큰 프레임이 존재하고 그 프레임 내에 빈칸을 열심히 채우면 어느새 문제를 풀 수 있었다. 열심히 경쟁사를 벤치마킹 하는 것만으로도 해답을 얻던 시절이 분명 있었다. 하지만 지금의 시대는 빈 칸 채우기가 아닌 빈 종이 채우기 시대이다. 하얀 백지에 무엇을 어떻게 채워 나가느냐가 중요하게 되었다. 이제 더 이상 가이드는 존재하지 않는다. 가이드를 따라 빈 칸 채우기를 할 때와는 상황이 완전히 달라졌다. 빈 종이를 어떻게 채워야 할 지 누구도 이야기 하지 않는다. 대신 창의적으로 생각하고 창의적으로 문제를 풀라고 이야기 한다. 대체 어떻게 해야 창의적으로 문제를 푸는 것인가? 어떻게 하면 우리가 바나나를 원숭이와 연결시키고, 기존 서커스를 종합 예술로 만들고, 관람객과 호흡하는 동물원으로 만들 수 있을까? 대체 창의적으로 혁신하라는 구호를 실천하기 위해서 무엇이 필요한 것일까?

하나의 답을 넘어서

질문 바꾸기

이런 상상을 해 보자. 김치가 있다. 이 김치가 폭삭 쉬어버렸다. 이 김치를 어떻게 활용하겠는가?

김치찌개, 김치 볶음밥, 김치만두, 김치전......

정말 다양한 김치 관련 메뉴들을 생각해 볼 수 있을 것이다. 그렇게 김치를 쓰다가 쓰다가 정말 쉬어서 먹지 못할 때는 이 김치를 버리기도 한다.

이를 다시 질문과 답으로 정리해 보겠다.

질문 : 쉰 김치를 어떻게 활용할 수 있을까?
답 : 김치찌개, 김치 볶음밥, 김치 만두, 김치전

그럼 이제 질문을 이렇게 한 번 바꾸어 보겠다. 어떻게 하면 김치를 쉬지 않게 할 수 있을까? 김치를 쉬지 않게 하는 방법은 무엇일까? 어떤 것이 있을 수 있을까? 예전에는 김장독을 땅에 묻어 김치 쉬는 것을 방지하려 했었고, 요즘은 김치 냉장고가 있다.

똑같은 현상을 가지고 어떻게 질문을 던지느냐에 따라 김치찌개가 될 수도 있고, 김치 냉장고가 될 수도 있는 것이다.

결국 발상의 전환은 비밀은 질문 바꾸기에 있다. 우리는 문제가 던져졌을 때 답을 찾는 것에 익숙하다. 생각해보면 유치원부터 지금에 이르기까지 늘 어떤 문제가 주어졌다. 우리가 할 일은 그 문제에 대한 해답을 찾는 것이었다. 하지만 창의적으로 생각한다는 것은 문제 그 자체를 생각할 수 있는 능력이다.

음식점 사례

손님들로 북적이는 음식점이 있다고 가정을 해 보자. 여러분들은 이 장사 잘 되는 음식점의 주인이다. 손님들이 줄을 길게 늘어서 있는 모습이 너무 안타깝다. 이러다가 손님들이 그냥 가버리지는 않을지 걱정이다. 왜 음식이 좀 더 빨리 나오지 않는 건지 종업원을 닥달해 보기도 하지만 별 소용이 없다. 자 여러분이 음식점 주인이라고 했을 때 손님이 기다리지 않게 할 수 없을까를 고민한다면 어떤 결론을 내릴 수 있겠는가?

다양한 방법이 존재할 것이다. 줄을 서서 기다리는 손님들 불편을 덜어 줄 마음에 앉아서 대기하라고 번호표 시스템을 도입할 수도 있겠고, 음식 배식 창구를 확대해 더 많은 손님을 수용할 수도 있을 것이다. 아예 기다리지 않게 음식 배달 시스템을 도입할 수도 있을 것이고, 파는 음식 중에 가장 인기가 많은 음식 한두가지를 골라 메뉴판을 싹 정리하면 빠른 시간에 음식을 만들 수 있을 것이고, 손님들이 음식 기다리는 시간을 줄일 수도 있을 것이다. 사실 이런 방법은 인기 메뉴 외에 다른 메뉴 때문에 음식점 방문한 사람에게는 음식을 팔 수 없는 리스크가 있기는 하지만 정말 맛있는 음식을 파는 가게는 보통 한 두가지 간단한 음식만을 파는 경우도 많기 때문에 그리 나쁘지 않을 것 같다. 또 어떤 방법이 가능할까? 종업원들을 좀 더 많이 고용해서 음식을 주문하기 위해서 기다리지 않고 종업원들이 주문을 받고 음식을 가져다 줄 수도 있을 것이다. 종업원을 늘리거나 배식대를 넓히거나 번호표나 배달과 같은 새로운 시스템을 도입하거나 이러한 변화는 많은 자원을 수반한다.

손님들이 줄을 서서 주문하는 이 상황에서 어떻게 하면 줄을 줄일 수 있을 것인가? 로 질문을 던졌을 때 다양한 답변들을 생각했었다. 그런데 이제 질문을 이렇게 바꾸어 보자. 어떻게 하면 줄을 줄일 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 줄을 서서 기다리는 것을 싫지 않게 느끼게 할까? 줄을 서서 기다릴 때 가장 힘들고 어려운 것은 지루함이다. 어떻게 하면 지루하지 않게 할 수 있을까? 어떤 방법들이 존재할까? 기다리는 손님들에게 의외의 선물 공짜 음식을 나누어 줄 수도 있을 것이고, 잡지나 책을 나눠 줄 수도 있을 것이다. 오락도 가능할 것이다. 또는 아예 음식 만드는 과정 자체를 보여주면 음식이 만들어 지는 과정을 신기하게 쳐다볼 수도 있을 것이다.

손님들이 줄을 서서 주문하는 상황에서 어떻게 줄을 줄일 수 있을까로 질문했을 때에는 줄을 줄일 수 있는 대답들이 나왔지만, 어떻게 하면 줄을 서 있을 동안 힘들지 않게 할 수 이있을까로 질문이 바뀌었더니 완전히 다른 솔루션이 나온 것이다.

자동차 사례

이제 또 다른 사례를 생각해 보자. 새로운 자동차가 출시 되었다. 이 자동차의 반응은 폭발적이었다. 그래서 사람들이 엄청난 주문을 하는 통에 자동차 출고까지 6개월이나 기다려야 한다. 그래서 성질 급한 사람은 중고차를 산다. 중고차는 기다리지 않고 바로 차를 받을 수 있다. 그래서 인지 사람들이 중고차로 몰리자 중고차 값이 오히려 신차보다 비싼 기현상이 벌어졌다.

자 여러분은 이제 이 자동차 회사 사장님이 된다. 여러분이 자동차 회사 사장님이라는 이 상황을 어떻게 극복하겠는가? 사람들은 차를 받기까지 6개월이나 기다려야 되기 때문에 잔뜩화가 나 있다.

대게의 경우 사장님들은 결정은 3교대 아니 4교대 5교대를 해서라도 어떻게든 납기일을 줄이는 방법을 택할 것이다. 기다리는 동안 그 회사의 다른차를 시승하게 할 수도 있을 것이다. 기다리는 시간에 대한 보상으로 약간의 할인혜택을 줄 수도 있을 것이다. 또 어떤 방법이 가능할까?

사람들은 기다려야 한다는 사실에 대해서 어떻게 하면 기다리는 것을 줄이거나 기다리는 것에 대한 보상을 줄 수 있을지 생각한다. 그런데 질문을 이렇게 던져 보자. 기다리는 것 자체를 괴롭게 느끼지 않으면 어떨까? 기다리는 게 즐거운 경험이 되면 어떨까?

이런 방법은 어떨까? 기다리는 고객에게 엽서를 보내는 것이다. 고객이 저 오늘 바퀴 달았어요. 고객님 저 오늘 지붕달았어요. 고객님 저 내일이면 가요. 아마 아이를 출산하는 부모의 마음으로 자동차를 기다릴 것이다. 자동차가 오기 전날 들뜬 마음에 뜬 눈으로 자동차를 기다릴지도 모르겠다. 6개월을 손꼽아 기다렸을 것이다. 그 기다림은 짜증이나 실망이 아니라 설렘이었을 것이다.

다양한 질문을 던질 수 있어야 한다.

관점 변화는 사고를 개방하는 훌륭한 방법이다 - 로저본 외흐

당신 앞에 있는 것을 두 배로 열심히 본다고 해도 당신 뒤에 있는 훌륭한 아이디어를 발견할 수는 없다. - 발명가 앤드류 머스

생각은 음표와 비슷하다. 한 음표는 다른 음표들과의 관계에서만 이해되는 것 처럼, 하나의 생각은 다른 생각들과의 매락에서 가장 잘 이해 될 수 있다. - 로저본 외흐

우리는 질문이 던져지면 응당 답을 찾고자 한다. 그것이 우리가 지금까지 받은 교육이었다. 우리는 너무나 잘 훈련되어있기 때문에 그 질문에 대한 답을 아주 열심히 열성적으로 찾는다. 하지만 단 한번도 그 질문을 의심하거나 바꿀 생각을 하지 못한다.

앞서 살펴 본 바와 같이 발상의 전환은 결국 질문 바꾸기에 있다. 질문을 바꿀 수 있다함은 다른 측면에서 볼 수 있다는 것이다. 창의적으로 생각하기 위해서는 다양한 사고가 필요한데 생각은 한쪽으로 흘러가게 되어 있다. 그래서 다양한 사고를 하기가 쉽지 않다. 다양한 사고를 하기 위해서는 의도적으로 현재 그 문제가 속해 있는 맥락을 변화시킬 필요가 있다.

0, B, 0

앞뒤에 들어 갈 것은? B를 숫자로 해석한 사람에게는 12,13,14와 같은 숫자 맥락으로 이해 될 것이고, B라고 해석한 사람에게는 a,b,c와 같은 문자 맥락으로 이해 될 것이다. 즉 어떻게 보느냐에 따라 전혀 다른 맥락을 가지게 된다. 하지만 우리가 B를 숫자로 인식하는 순간, 앞 뒤에 들어갈 것은 숫자밖에는 떠오르지 않는다. 마찬가지로 B를 문자로 인식한 사람에게는 앞 뒤에 들어갈 것은 문자밖에 떠오르지 않는다. B가 숫자로도 문자로도 인식되기 위해서는 B를 여러 각도에서 생각해 볼 수 있어야 한다.

그래서 다양한 질문을 던질 수 있다는 것은 현재의 맥락에서 다른 맥락으로 변화시킬 수 있는 능력이 있다는 것이다.

창의는 문제해결 속도나 효용성과 관련 있는 것이 아니라 문제를 발견해 내는 능력과 관련이 있다.

우리를 방해하는 힘

우리는 왜 창의적으로 생각하기 어려운가?

난 창의적이지 않아라는 믿음

사람들은 창의나 창조는 대단한 과학자나 예술가에게만 필요하다고 생각한다.

보통 창의적인 사람이라고 하면 예술가들을 떠올린다. 예술가의 이미지는 평범하지 않다. 물감을 머금고 입으로 뿜어낸다든지 혹은 온몸에 물감을 칠하고 뒹구는 사람쯤으로 생각하기 쉽다. 그래서 난 그런 특이한 사람이 아니다. 난 평범한 사람이라고 생각한다.

하지만 어린 시절을 떠올려 보자. 아이들은 누구나 예술가이고 창조가이다. 손에 크레파스 하나를 들고 아무 곳에나 낙서 하며 하루 종일 재미 있게 지냈던 시절이있었다. 안된다. 하지 마라는 따위는 안중에도 없었다. 세상은 끊임없는 탐구의 장이고 배움의 장이다. 세상은 너무 너무 재미있는 곳이다. 눈 뜨면 매일 매일이 즐겁다.

하지 말라는 것을 했을 때 야단을 맞았을 테고, 그 야단 덕택에 우리 마음 속에는 이건 안된다. 저건 안된다를 깊이 새기게 되었을 것이다. 나이가 들면서 무엇을 해야 되며, 하지 말아야 되며, 무엇이 가능하고 불가능한지 배우게 된다. 미술 시간에 다른 사람과 비교하면서 심하게 좌절했을지도 모른다. 작문 시간에 내가 쓴 글이 형편 없다는 것을 알게 되었을지도 모른다. 그러면서 애써 나는 평범한 사람이라고 스스로를 각인시켰을 것이다.

평범하다는 생각이 어느새 믿음으로 굳어졌고 그 믿음은 단순히 나를 평범한 사람으로만 만드는 것이 아니라 스스로를 창의적이지 않은 사람으로 만든다. 그건 특별한 재능과 소질을 가진 특별한 사람들의 능력이지 나 같은 평범한 사람의 능력은 아니라고 생각하는 것이다.

하지만 창의는 천재들만 가지고 있는 거창한 능력도 아니다. 우리는 어린 시절 누구나 다 마음껏 표현하기를 즐겼고 남들의 시선따위는 아랑곳하지 않은 창의적 예술가였다. 다만 너무 오랫동안 그 능력을 묻고 살았을 뿐이다. 해야 될 것과 하지 말아야 할 것 할 수 있는 것과 못 하는 것을 구분하는 것을 배웠다. 그 구분은 살아가면서 필요한 것이기도 하지만, 몸과 마음은 이미 딱딱해질 때로 굳어져 정해진 규칙대로 방법대로 생각하게 된다.

일상에도 창의가 필요한가라는 의심

사실 우리가 일상에서 하는 일 대부분은 창조적일 필요가 없기 때문에 우리는 우리가 창의적이 될 필요를 못 느낀다. 일상은 중요하다. 하지만 대부분의 일상은 정해진 사고의 경로에 따라 움직이기 때문에 생각하지 않고도 필요한 많은 일들을 할 수 있기 때문이다. 일상에 익숙해진 우리는 생각하지 않는다. 습관이 무서운 이유는 생각하지 않기 때문이다. 생각하지 않기 때문에 빨리 할 수 있다. 오늘 아침 어떻게 출근했는지 생각해 보라. 습관대로 일어나서 옷을 입고 출근했을 것이다. 그 과정을 일일이 다 생각해야 한다면 엄청난 시간이 소요 될 것이다. 이렇게 습관적으로 한다는 것은 시간도 절약되고 편하게 할 수 있다. 하지만 다르게 할 수는 없다. 다르게 할 필요가 없을 때에는 이 방법이 맞을 수 있다. 하지만 다르게 생각해야 할 때 우리는 어려움을 겪게 된다.

교육 = 정답 찾기 훈련

어린이들은 물음표로 입학하여 마침표로 졸업한다. - 닐 포스트먼, 교육자

우리는 창조적이 되도록 교육 받지 않았다. 우리의 교육은 지식을 일방적으로 내려 흘려주는 방식으로 진행되었다. 우리는 선생님이 가지고 있는 지식을 열심히 흡수하는데에만 집중했다. 어떤 생각을 하는지는 중요하지 않았다. 어떤 생각을 하는가 보다는 얼마나 빨리 얼마나 효율적으로 지식을 흡수하는가가 중요했었다.

유치원에서 고등학교에 진학하기까지 10년동안 우리는 정답을 찾는 방법을 배우면서 하나 이상의 정답을 찾을 수 있는 능력은 상실하게 된다. 분명하게 한정하는 법을 배우는 대신, 상상력의 대부분을 잃어버리고 만다 - 로저본외흐

지식을 제대로 흡수했는지 파악하기 위해서 선생님은 우리에게 늘 질문을 했다. 그 질문에는 반드시 답이 있다. 그래서 우리가 갖는 가정 중에 하나는 정답이 존재한다는 것이다.

이러한 교육의 뿌리는 사실 철학적 사상에 그 근본을 두고 있다. 과거에 우리는 이 세상에 하나의 근원적인 무엇이 존재한다고 생각했었다. 본질. 이 책의 본질이 있을 것이고, 우리 회사의 본질이 있을 것이고, 나의 본질이 있다고 생각해 왔다. 여러분의 본질은 무엇인가?

전통적인 서구철학에서 근원적인 본질을 찾기 위해 노력해왔다. 이러한 전통은 플라톤에서 시작하여 르네 데카르트에서 절정을 맞게 된다. 데카르트는 이야기한다. 코기토 에르고 슘, 나는 생각한다 고로 존재한다. 내가 존재하는 것은 사유하는 내가 있기 때문이다. 생각하는 나, 이성을 갖고 있는 내가 있기 때문에 내가 존재하는 것이다. 데카르트는 이렇게 인간의 이성에 대한 확신을 가진 뒤로는 사람들은 이 세상의 본질을 찾는데 인간의 이성을 사용하게 된다. 사람들은 논리적으로 분석하고 쪼개면서 하나의 법칙을 찾으려고 노력하였다.

지금까지 우리가 받은 교육들도 그 연장선상이다. 우리는 중학교, 고등학교, 대학교를 거치면서 하나의 보편적인 법칙을 발견하려고 노력을 해왔다. 그러한 과정의 가장 큰 전제는 본질이 있다는 명제였다.

기업의 경영에 있어서도 마찬가지 였다. 한 기업이 괄목할 만한 성과를 내면 그에 대한 분석들이 쏟아진다. 그리고 바로 ‘이것이 정답이다’라는 식의 의견들이 나오고 골목축구처럼 사람들은 그 해답에 우르르 몰려가곤 했다. 하지만 그러한 해결방안이 정말 모든 것들을 해결해 주었나? 우리가 얻은 결론은 그러한 해답은 없다는 것이다. 1957년 포춘지가 극찬한 세계 500대 기업중에서 현재까지 살아남은 기업은 1/3이 안되는 수에 불과하다. 확실한 것은 모든 것은 불확실하다는 것과 영원불변의 법칙은 없다는 점이다.

당신이 단 하나의 생각을 가지고 있을 때가 가장 위험하다. - 에밀 샤르티에

문제바꾸기

관점 변화는 사고를 개방하는 훌륭한 방법이다 - 로저본 외흐 당신 앞에 있는 것을 두 배로 열심히 본다고 해도 당신 뒤에 있는 훌륭한 아이디어를 발견할 수는 없다. - 발명가 앤드류 머스 창의는 문제해결 속도나 효용성과 관련 있는 것이 아니라 문제를 발견해 내는 능력과 관련이 있다.

13을 숫자로 해석한 사람에게는 12,13,14와 같은 숫자 맥락으로 이해 될 것이고, B라고 해석한 사람에게는 a,b,c와 같은 문자 맥락으로 이해 될 것이다. 즉 어떻게 보느냐에 따라 전혀 다른 맥락을 가지게 된다.

현대는 하나의 정답만이 있을 수 없다. 하나의 답이 존재하지 않을 때 우리는 혼란스럽다. 하나의 정답을 맞출 것을 끊임없이 훈련 받았는데 느닷없이 답이 하나가 아니라니...아니 대체 어디에서 답을 찾으란 말인가?

학창시절 선생님들은 시험 시간에 항상 말씀하셨다. 문제 속에 답이 있다고... 그렇다. 답을 찾기 위해서는 주어진 답이 아니라 문제에 주목해야 한다. 문제를 잘 들여다 봐야 답을 잘 찾을 수가 있는 것이다. 따라서 주어진 문제를 잘 이해하는 것이 그 무엇보다 중요하다. 문제를 잘 이해하기 위해서는 문제를 다양한 관점으로 볼 수 있어야 한다. 관점에 따라 문제는 달라지기 때문이다. 관점을 달리 하면 이제 다른 맥락이 보인다.

따라서 창의적인 아이디어는 내는 핵심은 관점을 변화시키는 것, 문제를 잘 바꾸는 것이다.

민감해져라

어떻게 하면 문제를 새롭게 볼 수 있을까?

눈을 크게 뜨고, 귀를 열고 마음의 문을 활짝 여는 것이 중요하다. 다양한 자극이 들어 올 수 있도록 오픈 하는 것이다.

벽돌 하나도 그냥 지나쳐서는 안된다. 벽돌 관련 질문

제일 좋은 방법은 카메라 한 대를 들고 거리를 관찰하며 돌아다니는 것이다. 뭐가 보이는가?

사람들은 끼우는 것을 좋아하는 것 같다. 사람들의 이러한 습성을 발견했다면 이런 제품을 생각해 볼 수도 있을 것이다. 2008년 밀라노 가구 박람회에 전시되었던 쇼파이다. 담요를 끼웠다가 뺐다 할 수 있다. 위트가 넘치는 제품이 아닐 수 없다.

사람들은 정보가 들어오면 그 정보를 한 장의 카드에 기록한다. 정보가 많으면 많을수록 카드도 많이 쌓이게 된다. 창의적으로 사고 하는 과정은 여러 카드를 모아서 하나의 판을 만드는 것이다. 여기서 중요한 것은 얼마나 많은 판을 구성할 수 있는가? 얼마나 색다른 판을 구성할 수 있는가도 중요하지만 정작 중요한 것은 판을 구성할 수 있기 위해서는 일단 카드가 많이 있어야 한다.

레오나르드 다빈치는 그 이전에 그의 노트에 사람들의 얼굴 생김과 관련해서 DB를 구축해 놓았드. 매부리코, 들창코, 뾰족한 콧, 낮은 코, 쳐진 눈, 동그란 눈, 실날같은 눈 다양한 눈코입을 조합해서 사람들의 얼굴을 만들었다. 우리 주변에서 볼 수 있는 현실감 있는 인물들의 모습을 그렸다. 어쩌면 모나리자는 다빈치의 다양한 조합 중 최고의 조합 중의 하나였을지도 모른다.

어떻게 민감해 질 수 있을까? 일단 카메라 집어 들고 관찰하라. 그냥 관찰해서는 안된다. 질문하면서 관찰해야 한다. 모는 것을 낯설게 보아야 한다. 종래의 방식대로 흘려 보아서는 안된다. 어린아이의 눈으로 모든 것을 호기심에 가득 찬 눈으로 봐야 한다.

그런 날카로운 시선은 당신의 삶을 풍요롭게 할 것이다. 시인이나 작가는 일상에서 무심코 지나칠 수 있는 장면들을 포착할 수 있는 사람들이다. 그들에게는 일상은 발견의 장이다. 해석의 장이다. 그리고 그 발견을 다시 글로 옮김으로써 다른이에게 공감을 얻는다. 발견은 엄청난 기쁨이다. 발견할 수 있을 때 우리는 세상을 풍부하게 느낀다. 어제 보았던 나뭇잎에 좀 더 자란 것도 볼 수 있고, 기르던 금붕어 배가 좀 더 부풀어 오른 것을 볼 수도 있을 것이다. 세상의 작은 변화까지도 볼 수 있게 되는 것이다. 그만큼 세상을 폭넓게 느낀다는 것이다.

상상하라

지식은 제한되지만 상상력은 세상을 포괄한다. 아인슈타인

창의적이 되는 또 다른 방법은 상상하는 것이다. 아인슈타인은 상상력이 중요한 이유를 다음과 같이 말하고 있다. 지식은 제한되지만 상상력은 세상을 포괄한다고. 상상력은 그 끝은 재단할 수 없기 때문에 훨씬 넓고 크다. 우리는 상상을 통해 우주도 만날 수 있다.

창의적이라는 것은 결국 다르게 생각하기이다. 다르게 생각하기 위해서 우리는 다른 맥락을 부여하는 것이 중요하다는 것을 알았다.

상상하기는 다소 다른 맥락을 부여하게 된다. 현실에서는 없는 것을 상상함으로써 다른 관점과 맥락 부여가 가능해 지는 것이다.

레오나르도 다빈치는 벽의 얼굴을 보고 얼굴과 다른 장면을 상상함으로써 자신만의 독특한 시각 훈련을 하였다.

상상의 핵심은 전복와 연결이다.

지금의 가정을 뒤집는 것이다. 이를 통해서 없는 것은 마치 있는 것 처럼 하기나 혹은 있는 것을 마치 없는 것 처럼 하기는 현재와 다른 관점을 제시하는 것이다. 현재 맥락과 다른 맥락을 부여하는 것이다.

또 하나의 핵심은 바로 연결이다.

하늘 아래 새로운 것은 없다. 그럼 우리는 늘 신에게 좌절감을 느끼며 새로운 것은 없다라는 부정적 태도를 취할 것인가? 그렇지 않다. 이미 만들어진 있는 것들을 계속 연결하면서 새로운 것을 만들어 낼 수 있다. 이것이 연결의 힘이다.

TV와 와인을 연결하면 뭐가 나올까? 와인형 TV가 나올 수 있다. 이것이 바로 보르도 TV의 발상의 시작이였다. 보르도 TV를 디자인한 디자이너는 와인에서 영감을 얻었다.

맥도날드와 병원을 연결하면 뭐가 나올까? 맥도날드가 있는 병원도 있을 수 있겠고, 병원에서 맥도날드 햄버거가 식사로 나올 수 있을 것이다. 또 어떤 조합이 가능할까? 인도에 있는 아라빈드 병원은 수술 과정을 맥도날드식으로 바꿨다. 백내장 수술이 상대적으로 고가라서 수술 받지 못하는 사람들이 있는 것을 해결하고자 의사 XXX는 아주 저렴한 값에 더 많은 사람들을 수술하는 방법을 택하기 위해 맥도날드식 공정을 병원 수술 과정에 도입한다. 수술 과정을 최대한 분업화하고 아주 빠른 시간에 여러명의 의사가 수술을 하는 방식은 흡사 패스트 푸드 제조 공정과 닮아 있다. 그 덕택에 저렴한 값에 수술이 가능해져서 많은 사람들이 수술을 받을 수 있게 되었고, 많이 수술한 덕택에 수술 실력이 늘어 이제는 세계 가격 때문이 아니라 수술 실력 때문에 세계 각지에서 사람들이 찾게 된다.

사실 지능의 어원인 인텔리고(Intelligo)는 여러 개 중에서 선택하다는 의미이다. 천재는 평범한 사람들보다 새로운 조합을 많이 만들어 내는 사람이다. 새로운 조합을 많이 만들어 내기 때문에 엄청난 다작을 한다. 결국 많이 하다보면 그 중 한 두게 얻어 걸리는 게 생기게 마련이고, 그것만으로도 큰 의미가 있는 것이다.

왜 많이 내야 하는가?

아이디어는 흙속에 보석을 찾는 작업이다. 물론 그것이 보석일지 아닐지는 모른다. 아주 조심스럽게 땅을 파서 그것이 보석인지 아닌지 일일이 평가하고 판단한다면 너무 많은 시간이 걸릴지도 모른다. 최소한 보석이 나오는 곳이라는 곳을 알았다면 많이 파봐야 보석이 나오든 돌맹이가 나오든 할 것이다. 괜찮은 아이디어는 보석과 같이 드물게 생긴다.

아이디어를 내는 것은 생명의 원리와 비슷해서 다양한 변화를 통해 많은 종들이 쏟아져 나오면, 그 중에서 살아남는 종이 있고 전체 생태계는 점점 더 진화 한다는 다윈의 진화론과도 맥을 같이 한다. 일단 많은 아이디어들이 쏟아져 나와야 그 중에서 쓸만한 아이디어를 고를 수 있는 것이다. 자연은 맹목적인 시행착오를 통해 많은 가능성을 배출하고, 자연도태의 과정을 통해 생존 가능한 종을 결정한다. 자연에서 새로운 종의 95%는 짧은 시간 안에 생존에 실패하고 사라진다.

많은 아이디어를 내야 되는 또다른 이유는 아이디어를 내는 것은 쉽지 않기 때문이다. 특히 처음에 내는 아이디어의 경우 우리의 의식 표면층에 흐르는 아이디어가 많은데 이는 허접한 경우가 많다. 따라서, 의식 표층에 흐르는 아이디어를 쏟아내고 나야 저 밑바닥에 있는 무의식 속에 있는 아이디어를 끌어낼 수가 있다. 따라서 창의적 사고는 일반적이고 관습적인 아이디어를 몰아내고 색다르고 상상력이 풍부한 사고를 할 수 있을 만큼 충분한 아이디어를 분출시키는 데 달려 있다.

양질 전환의 법칙 일정 정도의 양이 질로 전환되는 것을 의미하는데 아이디어를 내는것도 비슷한 원리가 적용 된다.

창의적이라는 것을 과연 무엇인가?

보통 새로운 것을 창의적이라고 표현한다. 하지만 새롭기만 해서는 우리는 창의적이라는 평가를 내리기 어렵다. 기괴하고 이상한 것들을 창의적이라고 하지는 않기 때문이다. 따라서 창의적이 되기 위해서는 새롭기도 해야 되지만 적절하기도 해야 한다. 하지만 사람들은 창의적인 아이디어를 내놓으라고 했을 때 이 아이디어가 적절한가 아닌가를 판단하기 때문에 아이디어를 내어 놓을 수 없다. 따라서 일단은 많이 내놓고 봐야 한다.

천재들은 쓰는 것 마다 다 작품이고 예술되는 것 아닌가?

우리가 잘 아는 모짜르트, 섹스피어, 에디슨, 아인슈타인 이들의 공통점은? 바로 엄청나게 많은 시도를 하는 사람들이라는 점이다. 에디슨은 1093개의 특허권을 보유하고 있고, 바흐는 매주 한 편의 칸탄타를 작곡했고, 모차르트는 600편 이상의 음악을 작곡했으며, 아인슈타인은 248편의 다른 논문도 발표했다. 프로이드는 650편의 논문을 발표했고, 매슬로우는 165편을 발표했다. 램브란트는 650장의 그림과 2000장의 스케치를 했고, 피카소는 2만편 이상의 작품을 완성하였고, 셰익스피어는154편의 소네트를 쎃다. 하지만 이렇게 많은 작품이나 시도들이 다 성공하지 않는다. 정말 허접한 작품들도 많지만, 사람들은 허접한 작품을 기억하는 것이 아니라 그의 위대한 작품을 기억할 뿐이다. 천재들은 끊임없이 창조하는 사람이다. 정말 끊임없이....

함께하라

아이디어는 신선한 자극을 통해 방대한 양으로 발전할 수 있다. 이 자극은 혼자서 하는 것 보다는 사람들과 함께 할 때 훨씬 더 커진다.

아이디어가 꼬리에 꼬리를 무는 경험 많이 했을 것이다. 누가 어떤 이야기를 하면 그 이야기에 자극을 받아서 다른 것이 연상되고, 또 다른 것이 연상되고 하는 과정을 거치면서 아디어는 풍성해지기 마련이다.

그래서 혼자 내는 것 보다는 여럿이 함께 내는 것이 필요하다.

그런데 아이디어를 여럿이 내다 보면 꼭 듣게 되는 말이 있다. 바로 yes, but 어 근데 그거...그거 좋은데 그치만 말이야 하고 마치 긍정하는 듯 하지만 부정하는 그 말. 보통 그런 말을 하면서 근거로 대는 것은 어 근데 그거 시간 너무 많이 걸리쟎아. 어 근데 그거 전에 한번 해 본거 쟎아. 어 근데 그거 돈이 너무 많이 들쟎어. 그 근데 그거 위에서 별로 안 좋아하쟎아. 이러한 이야기를 들을 때 우리는 다짐한다. 내가 다시는 이야기 하나 봐라.

yes but이 난무하게 되면 사람들은 입음 닫고 말하지 않게 된다. 아이디어는 나오자 마자 죽어 버리고 또는 사람들은 서로 자기가 맞다고 우기면서 싸우게 된다. 그나마 이런 경우들은 나은 편이다. 사람들이 말을 하지 않거나 싸우고 있다면 최소한 지금 이 회의가 논의가 문제가 있다는 것은 파악할 수 있기 때문이다. 하지만 정작 무서운 것은 사람들이 안전한 아이디어만 낼 때이다. 회의 시간은 점점 더 길어져만 가는데 괜찮은 아이디어는 나오지 않고 이야기 해도 사람들이 웃지 않을 것 같은 아이디어만 계속해서 나온다. 그러면 이제는 서로를 의심하기 시작한다. 아니 우리 애들 왜이래? 사람을 잘못 뽑은거야? 아님 여기 와서 이렇게 된거야?

사실 아이디어는 너무나 연약해서 사람들의 하품에서 놀림에서 가차 없이 죽어버린다. 그래서 우리는 이 연약한 아이디어를 잘 보호하고 기를 필요가 있다. 왜냐하면 아이디어는 커서 꽃이 될지 잡초가 될지 아무도 모르기 때문이다. 그래서 아이디어를 보호하기 위한 장치로 일단은 보류하고 나중에 판단하는 것이 필요하다. 아이디어를 그 자리에서 판단하다 보면 대게의 아이디어들은 가차 없이 죽임을 당한다.

행동하라

창의는 input이고 혁신은 output이다. 혁신하기 위해서 창의적으로 생각하고