책 기획의도

이제는 리더십이 아니라 아이디어십의 세상이 펼쳐지고 있다. 창업에 대한 이야기를 많이 물어 보는데, 창업에 대한 나의 생각과 더불어 운영과 관련하여 리더십이 아닌 아이디어십이라는 개념을 정립한다.

책 목차

서문

• 문제제기

• 상황

  • 젊은이들 이직율 %. 한 대기업에서 신입사원 이직율 30%가 넘는 이직율을 보임.
  • (상사들 하소연)요즘 젊은 애들은 반대의견이 나오면 입을 닫아버려.
  • 너무 튀는 사람들. 개성 강한 사람들. 어디로 튈지 모르겠어.

• 문제제기

  • 진짜? 대체 왜? 돈 때문에? 비젼 때문에? 상사, 동료 사람 때문에? 애들이 싸가지가 없어서?

• 답

  • 조직이 바뀌었다. 할 이야기가 달라졌다. 예전에는 중앙집권형 조직으로 리더가 깃발꽂고 나를 따르라 했으면 되었는데, 이제는 자율분산협조가 중요한 조직인 네트워크형 조직으로 바뀌었다. 네트워크형이라는 말은 똑똑한 한 사람이 문제를 해결할 수 있는 것이 아니라 다양한 분야의 다양한 전문가들이 함께 문제를 풀어가는 것이 중요해짐. 전문가까지 가지 않더라도 다양한 분야의 사람들이 다양한 시각으로 문제를 바로볼 때 해결의 실마리들이 보임. 이제는 다른 업종이나 다른 나라 사람들이 함께 문제를 풀어감.

• 그만큼 실제 문제를 해결하기 어려워졌고, 현실의 문제는 생각보다 복잡하기 때문임. 학계에도 이러한 분위기는 그대로 이어져 하나의 학문이 아니라 여러 학문이 통합, 융화되어서 문제를 풀어가고 있음.

  • 이제는 누가 지시를 하고, 그 지시를 잘 따르면 문제가 해결 되는 시대를 넘어 함께 머리를 맞대고 아이디어를 발산하고 그 아이디어를 잘 모아서 문제를 해결하는 바야흐로 창의력이 중요한 시대가 되었기 때문

• 의도

  • 달라졌으면 달라진 방식에 맞는 리더십이 필요.
  • 기존 리더십에 대한 이야기는 무수히 많은데, 대체 어떤 리더십이 아이디어십인가? 누구는 칭찬하라고 하고, 누구는 화내지 말라고 하고, 누구는 상벌을 분명히 하라고 하고...틀린 이야기는 아니지만, 2% 부족. 특히 조직이 작거나 혹은 창의적인 소위 말하는 지식 비즈니스로 밥 먹고 사는 데는 더더욱....
  • 리더십이라고 하면 기존 방식이 너무 많이 떠오르기 때문에 아이디어십이라는 표현을 씀. 그럼 아이디어십은 어떤 리더십을 말하는 것인가?
• 어떻게 하면 창의력과 열정이 넘쳐 날 수 있는가? 나는 어떤 리더십으로 무장해야 되는가?

---

Why?

아이디어십에 대한 필요성에 대해서 다시 한 번 자세히 알아봄

• 지식사회다. 아이디어가 중요한 사회라고 말한다. 그러면 기존과는 다른 리더십이 필요하다.

  • 사례. 지식 집단. 회의 하라고 모였는데 누가 한마디 하면 입을 닫아버리고 아무말도 하지 않는 상황. 왜 이런 일이 벌어질까? 그들에게 지시하거나 지도하거나 관리하면 미모사 처럼 움츠려들고 만다. 팀을 지시하고 지도하고 관리하는 것이 아니라 아이디어를 만든는데 도움이 될 만한 환경을 만들어 주고, 실제로 아이디어를 끌어내고, 아이디어를 실행 할 수 있도록 도와주는 것이 필요함.
  • 리더는 동기를 부여하고 지시를 하고 관리하고 안내하고 지도한다.
  • 기존 리더십을 정의하고 아이디어십과 비교해서 어떻게 다른지를 보여주는 것이 필요하다. 기존 리더십은

• 왜 기존 리더십으로는 안되는가?

  • 누가, 누구를 지도할 수 있는가?
  • 나는 이미 다 알아서 그것을 잘 알 수 있도록 끌어 주는 게 과연 가능한 일인가?
  • 아이디어, 지식의 속성 때문에 그렇다. 기존에 프로세스에 맞춰서 아무리 따라가도 아이디어는 다른 속성을 가지고 있기 때문에 그 속성에 맞는 스타일이 필요하고, 그것이 바로 아이디어십이다.
  • 구성원들의 파워가 발휘될 수 있는 환경을 구축하고, 그것을 최대한으로 끌어낼 수 있어야 하며, 그를 통해 최대의 성과를 달성할 수 있도록 해야 함.

• 속성은 어떻게 다른가?

  • 아이디어는 무수히 많은 정보들의 연결. 재조합, 재배치임. 따라서 아이디어는 어떻게 끌어내는가 중요함.
  • 지식은 전해지기가 어렵다. 전달자의 역할이 필요함. 연결자로서의 리더가 중요함

  • 아이디어는 한 명의 천재가 만드는 것이 아니라 여러명이 모여서 더해지면서 빛을 발휘한다. 따라서 협업을 통해서 나오는 것이므로 조력자로 설 수 있도록 도와주는 것이 필요함

    • 왜 한명의 천재는 안되는가? 아무리 우수해도 지식과 능력에는 한계가 있기 때문에 잘못 판단할 수 있는 위험성과 가능성은 있다.
    • 한명의 천재. 모짜르트는 전지구상에 몇명 안된다?
    • 복수의 사람들이 문제 해결을 도모하는 것은 가능한 많은 지식이 모여 도출된 해답이 가장 오류가 적다. 경험 법칙. 따라서 다면적 관점과 자유로운 발상에 바탕을 둔 창의적 사고가 중요해짐.
    • 모아서 묶어내는 통합적 사고.
    • 수렴, 발산을 통해 아이디어의 밀도는 높아진다.
  • 아이디어는 열정이다. 뜨거운 것은 식기 쉽다. 식지 않도록 꾸준히 관리해 주는 사람으로서의 역할. 아이디어는 상처받기 쉽기 때문에 반대의견에 쉽게 죽어버린다. 죽지 않도록 온실에 보관될 수 있도록 관리해 주는 사람이 필요하다.
  • 아이디어를 내고 실제 문제를 해결하는 데 단순한 논리만으로 해결되지 않는다. 논리와 감정의 결합임. 따라서 창조적 문제 해결은 이해와 공감을 바탕으로 한 맥락형. 의견이 아니라 프로세스 컨트롤이 중요함.

그렇게 하면 뭐가 좋은가?

• 조직 파워 극대화

  • 어떤게 조직인가?
  • 조직의 3요소 자극. by C.버나드
  • 모여 있다고 조직이 아님. 어떤게 조직인가? 공통의 목적을 가져야 함. common purpose, collaboration&willingness to serve, communcation
  • 아이디어십은 이게 딱딱 들어맞는다.

• 자신도 몰랐던 잠재력을 일깨워 주는 사람 옆에서 충성을 다하게 되어 있음

  • 사람은 어떻게 움직이는가?
  • 이유를 부여하여 논리적으로 이야기 할 때, 그러한 상황을 받아들이는 것을 우리는 이해라고 하며 사람은 이럴 때 움직인다. IQ
  • 동기를 부여하여 감정에 호소할 때 공감을 한다. EQ
  • 리더는 사람에 따라 IQ와 EQ를 적절히 조화하여 이야기 해야 한다.
• 이는 조직 뿐만 아니라 개인에게도 적용시킬 수 있음. 내안의 나를 다스르기 위해서 필요함

---

What?

• 기존 리더십과 아이디어십의 차이점 비교

  • 매니지먼트 : 중앙 집권형 / 자율분산협조형
  • 조직형태 : 피라미드 조직 / 네트워크형 조직
  • 조직에 참가 : 강제적 / 자발적
  • 운영 스타일 : 권위적 / 민주적
  • 구성원 : 고정적(경직성) / 유동적(유연성)
  • 의사결정 : 리더가 전권을 행사 / 컨센서스

• 아이디어십이라는 말이 원래 있는가?

  • 아이디어십은 잭 포스터의 thinking player라는 책에 소개된 개념이다.
  • 아이디어 환경의 조성자라는 뜻의 ideaist가 필요하고, 실천 방법으로는 기존의 리더십이 아닌 아이디어십이라고 말한다.
  • 헨리밀러. 우리가 생명을 바쳐 복종할 만큼 위대하거나 현명한 사람은 세상에 없다. 누군가가 우리를 이끌 수 있는 유일한 방법은 우리가 스스로 자신을 안내하는 가운데 믿을을 되찾게 하는 것이다.

• 리더십

  • 성과 달성 능력 performance + 조직 유지. maintenance
  • 성과는 성과관리, 비용관리, 일정관리
  • 조직 유지 능력은 팀워크, 커뮤니케이션, 모티베이션

How?

• 뽑는자
• 전달자
• 협업자
• 열정 보존자
• 온실 관리자

How? version 2

• 환경

  • 아이디어이스트는 사람들의 잠재력을 되찾아준다. 리더는 지도하지만, 아이디어 환경의 조성자는 아이디어 환경을 만든다. 그것은 지도 이상이다. 왜냐면, 스스로를 이끌게 하기 때문에, 스스로를 이끌 수 있는 힘을 스스로 믿음을 가질 때 가능한데 자신에게 있는 믿음을 일깨워 주기 때문임
  • 좋아하는 사람과 일하라
  • 모두가 주인으로
  • 정보 공유, 경험 공유
  • 비밀 없애기
  • 일이 쉬워보이도록 하라
  • 휴식
  • 일단 아이디어를 내고 판단을 유보하고 나중에 연결시키기

• 사람

  • 피그말리온 효과. 믿는 대로 이루어진다.
  • 열정
  • 즐기기
  • 두려움 깨기

• 프로세스

How? version 3. 퍼실리테이션 기술.

• 프로세스 디자인: 문제 탐색~발견

  • 다양한 인재를 어떻게 하나로 묶어 낼 것인가?
  • 틀 구축에 필요한 5요소 : 목적, 아웃풋 이미지, 활동 프로세스와 스케쥴, 역할 분담, 행동규범
  • 발산, 수습 : 수렴과 발산
  • 각 단계에서 인풋과 아웃풋 명확히
  • 창조 단계에서는 yes but을 금지해야 함, 합 단계에서는 I wish를 금지해야 함
  • 팀전체가 프로세스 공유및 체험
  • 감정, 권위, 서열, 지위 등을 배제하고 사실, 논리, 원칙, 규칙등의 원칙에 근거하여라
  • 이름 짓기 회의시간에만 이라도...
  • 의사결정에 대한 참여의 기회는 균등, 의사결정에 미치는 영향력은 다름. 평등. 모든 사람들의 의견이 반영될 수는 없다. 우리에게서 제기되는 문제점 중의 하나. 모두에게 말할 기회를 주면 뭐하나? 결국 의사결정은 한 사람이 되는데...이것은 틀린 것이다. 기회와 영향력은 다른 것이다. 회를 박탈하는 것이 문제이지, 모두에게 균등한 기회를 주었지만, 영향력은 다를 수 있다. 그러고 이러한 영향력 큰 사람의 의견이 존중되는 것이다. 의사결정은 팀원전체가 하는 것이다. 여기서 만들어진 합의는 다음 단계의 새로운 규칙이 되어서 더욱 깊이 있는 합의 구축을 위해 활용된다.
  • 다양한 지식과 관점을 조합하라고 쉽게 말하지만, 실제로 어떻게 할까? MECE

• 프로세스 매니지먼트 : 문제 해결을 위한 의견 개진. 발상.

  • 미팅이 제대로 기능하지 못하는가? 그 이유는 논의 자체를 이해하지 못하면서 그대로 논의를 진행하기 때문임
  • 논의를 이해하기 위해서는? 먼저 구성원들이 제시하는 메시지를 이해하고 올바른 의미를 파악하지 않으면 안됨.
  • 메시지를 바르게 이해하려면? 논리가 중요함
  • 왜 논리가 중요한가? 논리는 프로세스다. 자신의 프로세스를 알기 쉽게 표현하면 듣는 사람은 말하는 사람의 사고 프로세스를 추적할 수 있기 때문에, 그 진의를 정확하게 머릿속에서 재현할 수 있음
  • 역할 : 구성원들의 논리가 흔들리는 것을 바로잡아주고, 부족한 부분을 보충해 주면서 오해나 착각에 의해 논의가 잘못된 방향으로 흘러가지 않도록 함
  • 역할 : 전체적인 모습을 이해하지 못하면 각 구성원들의 발언이 분명하게 어떤 위치를 차지하는가를 파악하지 못하면 논의를 이해할 수 없음. 하나 하나 의견이 어떻게 연결되고 관계 되어 있는가를 알지 못하면 논의가 어려워짐. 논의를 정리하고 전체 구조를 명확히 하여 각 의견의 위치를 부여하지 않으면 안됨. 논의의 구조화.
  • 논리는 어떤 과정인가? 어디를 기점으로(현상, 사실) -> 어디를 지나서(경로, 결론에 이르는 근거와 이유, 기반이 되는 기준, 근거) -> 어디에 도달(의견)

  • 논리가 부족한 발언일지라도 missiing piece를 찾아내서 스스로가 논리가 부족한 부분을 메워갈 수 있도록 해 주어야 함

    • 논쟁은 인식 차이에서 비롯된다. 현상을 어떤 사실에 근거했는지 파악해야 함 ex) 고객 서비스 품질이 떨어진 것은 아닌가 라는 지적을 사장한테 받았다고 했을 때 문제가 발생했기 때문인가? 서비스 하락 데이터에 근거한 것인가?
    • 사실에 근거하지 않으면 논리의 토대가 위험해짐. 사실과 의견의 바꿔치기. ex)직원들 사기 저하가 문제인 것 같아요. -> 정말 사기가 저하되어 있는지 의견을 교환해 볼 필요가 있지 않겠습니까? 대책에 대한 논의는 그 뒤에 하도록 하지요.
    • 그 말이 어디에 근거하고 있는지 분명히. 단어의 정의와 전개하는 논리의 대상이 중요. 개념이 달라서. 정의나 용법이 달라서. 단어 정의를 명확하게.
    • 주제에 대한 지식의 많고 적음도 인식의 논의를 헛돌게 만듦. 도대체 무엇에 대한 이야기를 하는 거죠?라고 질문하기 어려울 때 퍼실리테이터가 구성원 대표해서 이야기 해 줄 필요가 있음.

  • 경로의 혼란을 바로 잡아줌.

    • 근거를 요구해서 논리의 비약을 방지하라. ex)판매관리비가 증가했으니 인건비를 절감해야 한다? -> 판매관리비 증가는 광고비 때문에? 일시적인것? 구조적인 것? ex) 우리회사 기계는 자동감지센서가 장착되어 있지 않습니다. 다음에 출시하는 제품부터 탑재하도록 하죠. ? -> 동의반복. 그것은 유저가 원하는 바입니까? 아니면 타사와 경쟁하기 위해서 필요합니까?
    • 객관적인 논거 요구.
    • 뒤얽힌 인과관계 풀어주기

  • 의견 명확히

    • 말하는 사람에게서 의견 끌어내기
    • 애매한 의견 정식 의견으로 정착시키기
    • 결론 정량화
  • 암묵지 전달. 유추, 은유, 스토리텔링 활용
  • praraphase 하라

  • 가장 중요한 것은 논의를 정리하여 알기쉬운 형태로 제시함으로써 논점이 어긋나지 않게 하는 것이다. 팀의 지혜를 빠짐없이 끌어내기 위해서도 필요하므로 반드시 익혀두지 않으면 안되는 기술

    • 의견을 확실하게 만듦 (첨예화)
  • 의견 덩어리 (조직화)
  • 의견 연결 (체계화)
  • 논의해야 할 논점 연결 (논점 설정)

• 갈등 관리 : 의사결정에 가까이 가면서 의견 대립.

  • 갈등의 차이에서 발생. 서로의 차이를 이해하는 것이 갈등해결의 첫 단계.

  • 맥락과 흐름을 공유하게 하여 상호간의 이해를 깊게 한다

    • 일치점과 대립점을 구분하여 무엇이 갈등을 만들어 내고 있는지 분명히 하는 것
    • 맥락의 3P
    • 목적. 보다 높은 목적을 바라봄
    • 관점. 넓은 관점
    • 입장. 제3자의 입장에서

  • 협조적인 문제 해결을 도모하는 윈윈 어프로치가 중요함

    • 양자 모두 마족. 창조에 의한 해결 : 본질을 파악하는 능력, 유연한 사고, 협조적인 관계
    • 양쪽 모두 서로의 이익 교환. 교환에 의한 해결
    • 한쪽만 목적 달성. 분배에 의한 해결
    • 노딜형. 문제를 뒤로 미루기만 함

  • 지지적 커뮤니케이션이 중요하고, 그 중에서도 active listening이 중요함

    • 여행객의 코드를 벗기는 것은 강한 바람이 아니라 태양의 따뜻함
    • active listening은 사람을 이해하고 의사를 존중하는 태도.

참고자료

• 문제해결을 위한 퍼실리테이션의 기술 : 미래형 핵심 인재 퍼실리테이터는 구성원의 아이디어를 끌어내어 창의적인 문제 해결이 가능하도록 하는 team builder, process checker, scriber, time keeper, presenter의 역할을 수행해 나가는 것이다.
• Thinking player
• 회의력
• CEO의 대화법

idea

• 만화로 상황 설명하기. 이 상황을 어떻게 해결 할 수 있을지...
• 상식이 통하는 웹사이트가 성공한다. 방식으로 구성하면? 

책 내용

프롤로그

1. (Ideaship) 새로운 리더십 아이디어십

• 창조와 혁신 그리고 사람

  • 기업 경영의 화두가 되는 창조, 혁신.
  • 창조와 혁신은 자원이 아니라 사람의 일.
  • 어떤 리더십이 사람들을 창조와 혁신으로 이끄는가?

  • 창조와 혁신.

    요즘 시대적 화두를 꼽으라고 한다면 이 두단어를 꼽을 수 있을 것입니다.

    어제의 해법으로는 더 이상 문제를 풀 수 없기 때문에 열심히 창조와 혁신을 외칩니다. 그렇다면, 창조와 혁신은 무엇으로 가능할까요? 그것은 다름 아닌 사람입니다. 그 일을 하고 있는 사람이 얼마나 창조적인가에 따라 혁신의 성패가 달려있습니다. 그래서 혁신은 창조의 특권이라는 말도 있습니다.

    이러한 점을 간파한 기업들은 창조적 인재를 선발하고 육성하는 데 주력하고 있습니다. 하지만 다음과 같은 하소연을 하는 사람들이 적지않습니다.

    • "요즘 젊은 애들 개성 강한 줄 알았지만, 반대의견이 나오면 그냥 입을 닫아버려."
    • "요즘 젊은 애들은 참지를 못해. 신입사원 이직율이 30%가 넘는 다니까. "

    도대체 무엇이 문제일까요? 요즘 애들이 문제일까요? 아니면 문제 있는 애들을 잘못 뽑은 인사담당자의 탓일까요?

    혹시 요즘 아이들은 진짜로 개성이 강하지 않은 게 아니라, 나의 이야기가 먹히지 않는 조직 분위기를 거부하는 것은 아닐까요? 참지 못해서가 아니라 나의 창조성을 조직이 담보해 줄 수 없다고 판단해서 떠나는 것은 아닐까요? 따라서 조직을 맡고 있는 리더들이 이 문제에 대해서 좀 더 심각하게 생각해 보아야 하는 것은 아닐까요?

• 새로운 리더십 필요
  

  • 모두가 인사불란하게 움직이는 조직에서는 깃발 들고 가는 리더십이 통함
  • 하지만, 지시, 지도가 더 이상 생산적이지 않음
  • 아예 입을 닫아버림. 아이디어를 만들어 낼 환경 조성이 중요함
  • 문제 해결을 위해서는 네트워크형이 필요해졌음. 이제는 자율분산협조가 중요한 조직인 네트워크형 조직으로 바뀌었다. 네트워크형이라는 말은 똑똑한 한 사람이 문제를 해결할 수 있는 것이 아니라 다양한 분야의 다양한 전문가들이 함께 문제를 풀어가는 것이 중요해짐. 전문가까지 가지 않더라도 다양한 분야의 사람들이 다양한 시각으로 문제를 바로볼 때 해결의 실마리들이 보임. 이제는 다른 업종이나 다른 나라 사람들이 함께 문제를 풀어가야 됨. 함께 할 수 있도록 해야 함. 하지만 똑똑한 사람들. 창의적인 사람들을 함께 두기란 정말 어렵다고 생각함.
  • 위해 일하는 것이 아니라 함께 일하는 것이다.

  • 예전처럼 모두가 한방향을 향해서 움직이는 조직에서는 조직의 리더가 큰 깃발을 들고 "나를 따르라" 식의 리더십이 통하였습니다. 하지만 지금은 더 이상 지시, 지도가 생산적이지 않게 되었습니다. 지시나 지도를 할라치면 사람들은 미모사처럼 아예 입을 닫아버립니다. 마지못해 수긍하고 따라올지는 모르지만 그 성과를 기대하기는 어렵습니다. 사람들은 막연히 창의적인 사람들을 모아 놓고 일하는 것이 어렵다고 생각합니다. 실제로 그럴 수도 있습니다. 창의적인 사람들은 정신 활동이 자유로운 사람들입니다. 정신 활동이 자유롭다는 말은 틀에 박힌 관습을 거부하는 것이기 때문에 그러한 분위기에 적응하지 못합니다. 따라서 이들은 권위를 부정합니다. 그런 사람들에게 문제는 창의적으로 풀고, 조직의 권위에는 복종하라고 한다면 그것은 마치 자아를 분열시켜서 이럴 때는 이렇게 저럴 때는 저렇게 변신하라고 요구하는 것과 다르지 않습니다. 이런 입장에서 보면 창의적 사람들을 모아놓고 문제를 접근하고 풀어가기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 권위를 인정하지 않는 이들에게 조직의 리더가 들고 있는 깃발은 별 의미가 없습니다. 따라서 창의적인 사람들을 위해서는 지도하고 지시하는 것이 아니라 아이디어가 샘솟을 수 있는 환경을 제시하고 그 속에서 아이디어가 꽃 필 수 있도록 지원해야 합니다.

• 그럼 어떤 리더십인가? 아이디어십이란

  • thinking player책에서 언급
  • 아이디어십이란
  • 지식, 혁신, 창조가 중요한 조직일수록 아이디어십이 중요함 

  • 서번트 리더십, 칭찬 리더십, 감성 리더십, 유비형 리더십, 카리스마 리더십, 자기관리 리더십... 리더십만큼 많은 수식어가 붙는 것이 또 있을까요? 수많은 리더십이 있지만, 창조적인 사람들을 위한 리더십은 기존의 리더십과는 달라야 합니다. 기존의 리더가 미션과 비젼을 보여주고 이를 위해 동기 부여 하는 것으로 사람들을 이끌 수 있었습니다. 하지만, 창의적인 사람들은 아이디어를 낼 수 있는 환경을 제공하고, 그들의 잠재력을 끌어내 주는 것으로 족합니다. 더이상을 하려고 했다가는 오히려 그들은 창의력을 닫아버리고 맙니다. 이는 창의적인 사람들의 속성이 다르기 때문이며, 또한 아이디어, 창의의 속성이 다르기 때문입니다. 따라서, 창의적인 아이디어를 고취하기 위해서는 기존의 리더십과는 다른 새로운 리더십,아이디어십이 필요합니다.
    

2.(Why?) 왜 아이디어십인가?

• 창의와 혁신 기업의 놀라운 성과들
• 아이디어의 속성
• 아이디어
• • 아이디어는 죽기 쉽다.
  • 아이디어는 전달이 잘 안된다.
  • 아이디어는 공유가 잘 안된다.
  • 아이디어는 인풋이 많다고 아웃풋이 많지 않다.
  • 아이디어는 열정이다. 열정은 식기 쉽다.

• 창의적인 사람

  • 듣는 사람
  • 문제를 푸는 사람이 아니라 문제를 인식하는 사람 

• 왜 기존 리더십과 창의력은 궁합이 맞지 않는가?

  (아이디어십에 대한 필요성에 대해서 다시 한 번 자세히 알아봄)

  예전에는 리더가 분명한 답을 가지고 있는 상황에서 미션과 비젼을 보여준 후 동기를 부여하고 지시하고 관리하는 것으로 목표를 달성할 수 있었습니다. 하지만, 창의력이 필요하다고 외치는 지금의 시기에는 그러한 방식이 더이상 유효하지 않을 수 있습니다. 왜 그럴까요? 왜 창의력이 필요한 시기에는 그런것이 더이상 유효하지 않을까요?

  창의력은 답을 찾는 과정이다.

  '나를 따르라'는 구호는 이미 나는 그 길을 알고 있고 나를 따르기만 하면 그곳에 갈 수 있다는 확신을 사람들에게 심어주는 것입니다. 하지만 창의력이 발휘되어야 하는 곳에서는 상황이 좀 다릅니다. 위대한 지도자도 답은 알 수 없습니다. 단지, 답을 함께 찾을 뿐입니다. 누구와? 바로 사람들과 함께. 따라서 지도자가 이미 그것을 다 알고 그것을 끌어 주는 게 창의력이 중요한 공간에서는 적용되지 않는 것입니다. 창의력은 지도자도 그 답을 알수는 없지만, 함께 찾아자는 것이기 때문입니다. 따라서 리더의 역할은 답을 함께 찾을 수 있도록 환경을 제공하고 답을 풀어 가는 사람들의 잠재력을 끌어가 주면 되는 것입니다.

  창의력은 문제 인식이다.

  흔히들 창의력은 어떤 아이디어를 내는 것. 즉 문제 인식이 아니라 문제 풀기라고 생각합니다. 이미 노출되어 있는 문제는 풀기가 쉽습니다. 하지만 노출되지 않은 문제. 이 경우 문제라는 용어보다는 과제라는 용어가 더 적절합니다. 노출되지 않는 문제를 과제로 인식해서 정의하는 것. 이것이 창의력에 있어서 더 중요합니다. 그러한 문제 인식은 리더 혼자만 할 수 있는 게 아닙니다. 그 일에 가장 깊숙히 개입해 있는 어떤 사람이 문제를 인식할 확률이 더 높습니다. 확율이 높은 것이지, 더 잘 인식하는 것은 아닙니다. 뒤에서 설명드리겠지만 문제 인식을 위해서 몇가지 필요한 것들이 있습니다. 즉 리더의 역활은 그 문제를 인식할 수 있도록 환경을 조성해 주고 잠재되어 있던 그것을 뽑아 낼 수 있도록 도와주는 역할이 필요한 것입니다.

  아이디어는 속성이 다르다.

  창의력은 무형의 것입니다. 창의력이 발휘되어 묻어져 나오는 것이 바로 아이디어, 지식, 기술, 노하우 같은 것들 입니다. 이런 창의력의 산물들은 그들만의 독특한 특성이 있습니다. 이들을 편의상 아이디어로 부르겠습니다.

  아이디어는 세상에 나오기가 너무나 어렵습니다. 아이디어 회의를 떠올려 보세요. 목까지, 입까지 맴돌던 자신의 아이디어를 끝내 다시 삼켜버린 적이 있으십니까? 아무리 위대한 아이디어도 혼자 삼켜버리는 경우가 많습니다. 설사 아이디어가 입밖으로 나왔다 하더라도 다른 사람들의 시선이나 말때문에 무참히 죽게 된 경우도 많습니다. 따라서 아이디어가 사람들의 입밖으로 나올 수 있도록, 또 나온 아이디어가 세상에 나와 살 수 있도록 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 왜냐면, 아이디어는 떡잎만 봐서는 이것이 꽃이 될지 잡초가 될지 아무도 알 수 없기 때문입니다.

  다음으로 아이디어는 전해지기가 참 어렵습니다. 아이디어가 많은 창조적인 사람들은 자신의 아이디어에 골몰하는 경우가 많습니다. 그래서 자신의 생각에 꽂혀서 다른 사람들의 이야기에 귀를 잘 기울이지 않을 수 있습니다. 정말 좋은 아이디어가 다른 사람에게 전해지는 과정에서 제대로 전달이 안되어서 죽어버릴 수 있습니다. 따라서 아이디어가 다른 사람에게 잘 전달되게 하는 것이 또한 중요합니다.

  아이디어는 한명의 천재가 만드는 것이 아닙니다. group genius말이 있습니다. 복수의 사람들이 문제 해결을 도모하는 것은 많은 지식이 모여 도출된 해답은 어떤 강점을 가지고 있을까요? 가장 오류가 적습니다. 이를 경험 법칙이라고 합니다. 따라서 다면적 관점과 자유로운 발상에 바탕을 둔 창의적 사고가 그 어느때보다 중요해 졌습니다.

  옛말에 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라고 하였습니다. 아이디어도 마찬가지 입니다. 일단 구슬 자체가 많아야합니다. 하지만 구슬이 많아도 꿰지 못하면 아이디어가 될 수 없습니다. 이것은 개인에게도 조직에게도 해당되는 말입니다. 아이디어는 반드시 인풋이 많다고 아웃풋이 많지 않습니다. 왜냐면 아이디어는 무수히 많은 정보들의 연결하고 재조합하고 재배치하면서 나오는 것입니다. 따라서 사람들 각자가 가지고 있는 오랜 지식과 노하우 있더라도 이것을 창의적인 아이디어로 뽑아내기 본인이 재조합, 재배치, 연결을 잘 할 수 있어야 합니다. 이것을 잘 하는 사람은 창의적인 사람입니다. 하지만 이것에 서툰 개인이나 조직도 누군가의 도움이 받아 잘 할 수도 있습니다. 마치 누에의 실을 뽑듯이 기막히게 뽑는 기술을 가진 사람들이 필요합니다.

  마지막으로 아이디어는 열정입니다. 경험상으로도 아시겠지만 내 몸이 열정적일 때 아이디어가 나옵니다. 그리고 아이디어로 열정을 뿜고 나면 그 열정이 미열로 남아있기는 하지만, 열정은 또한 식기 쉽습니다. 따라서 식지 않도록 꾸준히 관리해 주는 사람으로서의 역할이 중요합니다.

  이처럼 기존에 프로세스에 맞춰서 아무리 따라가도 아이디어는 다른 속성을 가지고 있기 때문에 그 속성에 맞는 스타일이 필요하고, 그것이 바로 아이디어십이다.

  그렇게 하면 뭐가 좋은가?

  • 구성원들의 파워가 발휘될 수 있는 환경을 구축하고, 그것을 최대한으로 끌어낼 수 있어야 하며, 그를 통해 최대의 성과를 달성할 수 있도록 해야 함.

    • 속성은 어떻게 다른가?

    • 조직 파워 극대화

  • 어떤게 조직인가?
  • 조직의 3요소 자극. by C.버나드
  • 모여 있다고 조직이 아님. 어떤게 조직인가? 공통의 목적을 가져야 함. common purpose, collaboration&willingness to serve, communcation

  • 아이디어십은 이게 딱딱 들어맞는다.

    • 자신도 몰랐던 잠재력을 일깨워 주는 사람 옆에서 충성을 다하게 되어 있음
  • 사람은 어떻게 움직이는가?
  • 이유를 부여하여 논리적으로 이야기 할 때, 그러한 상황을 받아들이는 것을 우리는 이해라고 하며 사람은 이럴 때 움직인다. IQ
  • 동기를 부여하여 감정에 호소할 때 공감을 한다. EQ

  • 리더는 사람에 따라 IQ와 EQ를 적절히 조화하여 이야기 해야 한다.

    • 이는 조직 뿐만 아니라 개인에게도 적용시킬 수 있음. 내안의 나를 다스르기 위해서 필요함 

3. (How?) 아이디어십 어떻게 해야 하는가?

4. 아이디어십계명

5. 아디이어십 실험실

에필로그