• 내가 어떤 Action을 하느냐에 따라 이 공간의 분위기가 바뀐다. 
• 묻고 대답하는 방법을 많이 쓰는데, 누가 응답하고 맞습니다. 라고 대응해 주지 않으면, 그냥 던지는 말로 생각하고 이제부터는 답하지 않는다. 서울대 윤용태 교수의 경우를 생각해 보라. 
• 내가 떠났을 때 그 일은 지속될 수 있는지를 Check하라. 만약 그렇지 않다면 실제로도 지속되지 않을 것이다.. 
• 정리를 각자 할 수 있어야 한다. 결국 가르치려고 정리한 교사만 배운다. 
• 내가 변해야 세상이 변한다. 자신의 변화 - Self-Blindness에서 Self-Awareness로.
• 시간이 없어서는 변명이다. 시간은 모든 사람의 아킬레스 힐을 노출시킨다. 시간이 없을때 어떻게 행동하는가가 그 사람을 잘 보여준다. 시간동안 무엇을 할지 결정하는 것은 오로지 나에게 있다. 
• Diary 형식으로 만들어서 변화를 시도해도 좋을 것 같다. 
• 분절의 시대로 넘어오면서 사람들이 함께 일하는 방법 조차 까먹어 버린 것 같다.
• 실제로 문제를 푼 사람은 한 명이었다. 조직에서 일하는 사람은 소수다. 이것은 구조의 문제일까? 
• 제안을 하고 받아들여지지 않았을때 다음 행동이 무엇이냐가 사실은 더욱 중요하다.
• 질문법 중의 하나. Data question. 뭘보고 듣고 그렇게 생각하셨나요? 

• 내가 열심히 할 수록 다른 사람이 안하게 된다. 그래서 PT가 없다. 
• Desirable Difficulty 

• 어렵게 배우는 것이 바람직하다. 
• 실험을 했다. 미술 작품과 작가를 외우는데 그룹 1은 랜덤하게 불규칙적으로, 그룹 2는 연대순으로 설명을 잘 해주면서, 시험 결과는? 그룹 2가 더 잘 기억했다. 그런데 시간이 더 지나서 다시 시험을 봤더니 그룹 1이 더 기억하고 있더라. 이는 교육학에서 생각하던 여러가지 전제를 확 깨는 결과. 단기 기억력에 집중했었는데, 결국 장기 기억으로 넘어갈 때 중요한 것이 무엇일까를 생각하게 함. 
• 교육에는 바람직한 어려움(desirable difficulties) 이 필요함. <실용주의 사고와 학습>의 설명에 창준님이 언급하신 구절 참조 
• 단, 어려움의 약점은 동기를 떨어뜨린다. 
• Temperature Reading 
• 온도재기, 회고, Ice Breaking, 가족끼리 마음을 열 때 사용할 수 있음
• 감사와 재미 또는 흥분 (appreciation and excitement) 
1. 나는 니가 OOO해서 고마워. 
2. "~~씨, 나는 당신이 ~~을 해주어서 감사합니다. "
3. "나는 ~~ 때문에 흥분됩니다."
4. "나는 ~~이 재미있습니다."
• 근심과 퍼즐 (worries, concerns and puzzles)
1. 나는 OOO 궁금해. OOO때문에 걱정이 돼. 
2. "나는 ~이 왜 그렇게 되었는지 궁긍합니다."
3. "나는 ~ 때문에 ~해서 걱정이 됩니다."
• 불평과 추천 (complaints with recommendations)
1. 나는 OOO 불만입니다. 이렇게 되면 참 좋겠습니다. 
2. "나는 ~점이 불만(불편)입니다. ~~~(이렇게) 되면 좋을것 같습니다."
•  새로운 정보 (new information)
•  바라는것 (wishes and hope) wish는 가정, 일어날 것 같지 않은. Hope은 현실적인 바람  
• 의도적 수련이 필요
• 사회자 : 이 공간은 안전하니 많이 실험하고 시도해보세요.

자기소개 

• 자기 소개하고 나서 
• 사회자: 자신이 한 소개가 마음에 드시나요? 
• 자기 소개에 몇 점 주시겠습니까? 
• 왜 만족하지 못하십니까? 
• 자기 소개 할 때 사람들이 이름을 빼먹는 실수를 했었는데, 재미있었던 것은 여러명에게 같은 실수가 반복되었다는 것이다. 패턴이 발견된 것이다. 

• 내가 어떤 느낌을 갖는지 살펴보는 것이 중요합니다. 
• 자신의 변화 - Self-Blindness에서 Self-Awareness로.

• 스도쿠 게임을 통해 롤플레잉 해 보기
• 질문 1 - 느낌이 어떠세요? 
• 질문 2 - 자신의 역활에 대한 만족도를 0-10까지 손 들어 보세요. 
• 질문 3 - 자신은 얼마나 기여했다고 생각하세요? 얼마나 리더십을 발휘했다고 생각하세요? 
• Fishball Talking Stick : 마이크 받은 사람만 말하기
• 보통 매니저와 리더를 헷갈리면 안된다. 매니저는 official한 위치에 있는 사람이고, leader는 leading을 하는 사람이다. 이는 오로지 선택의 문제이다. leadership을 발휘하겠다는 것은 오로지 선택의 문제이다. 선택만 하면 누구나 할 수 있는 것이다. 따라서 ceo는 모든 사람들이 창의적으로 문제 해결에 기여할 수 있도록 empowerment 환경을 만드는 것이다.   
• 문제해결 리더쉽(PSL) : "리더가 되느냐는 오로지 나의 선택이다. 모든 사람이 창의적으로 문제 해결에 기여할 수 있는 (위임되는) 환경을 만드는 것이 중요하다." The Problem Solving Leadership is the ability to enhance the environment so that everyone is empowered to contribute creatively to solving the problem. - Gerald  Weinberg
• 사람들은 order가 오면 그 문제를 개인이 해결해야 한다는 암묵적인 규칙을 세운다. 같이 풀지 않고....

서점 탐색

• 사회자 미션 : 자신이 절대로 가보지 않을 것 같은 서가에 가서 교육과 관련해서 어떤 도움을 얻을 수 있는지 알아보세요. 그리고 왜 그렇게 해보라고 하는지 오전의 시뮬레이션과 연관해서 생각해보세요
• Jail Break : 이런 세상도 나랑 닿는 부분이 있구나. 결국 내가 선택한 것이었구나. 
• 시간이 없어서는 변명이다. 시간은 모든 사람의 아킬레스 힐을 노출시킨다. 시간이 없을때 어떻게 행동하는가가 그 사람을 잘 보여준다

• 90년대 유용했었는데 지금은 과학적으로 인정받지 못하지만 유용하기 때문에 활용할 것이다. 
• 시뮬레이션의 가치는 현실과 얼마나 사한가가 중요한 것이 아니라 얼마나 배울 수 있는가가 중요하다. 
• 이거 현실과 다르쟎아. 불평은 의미가 없다. 효과적으로 배우는 것이 목적이기 때문에
• Flight 시뮬레이션 할 때 전투기 비행사들은 현실과 비슷해야 할 부분이 있고, 그렇지 않은 부분도 있다. 실수를 더 자주해서 배우게 하는 것도 있다. 현실에서는 10년엔 한 번 할 실수를 더 자주하게 해서 배우게 할 수도 있다. 
• MBTI가 과학적이지는 않더라도 유용하기 때문에 배운다. 
• 과학적이라는 것은 신뢰도와 타당도를 이야기 한다. 신뢰도는 몇 번을 해도 같은 결과가 나온다. 타당도는 실제로 예측하다는 즉 과녁 중앙에 모이는...
• MBTI가 약점이 이게 떨어진다. 옹오하는 사람은 성격이 바뀌었다. 샘플링 에러다. 라고 이야기 함 
• 2개씩 봐야 한다. 음양 같은 개념. 융이 동양사상에 심취. 
• I/E 
• 에너지를 어디서 얻는가?Introvert, Extrovert  I 내적으로, E는 외적으로. I는 혼자 있을 때 에너지를 얻고, E는 사람들과 만나면서...브레인스토밍은 E가 좋아함. I는 미리 생각해 보고 오겠습니다.  I 가 팀장이면 바로 바로 답이 나오니까 바보라고 생각하고, E가 팀장이면 바로 바로 답이 안나오니까 바보라고 생각합니다. 
• I 팀장과 E 팀원의 대화 
• I팀장 : 우리 서버에 무슨 문제가 생긴 것 같은데 
• 팀원 : 그거 OO 코드 열어 보면 될 것 같은데요. 
• 팀장 : 아니. 생각 좀 해 보고 다시 이야기 해 봅시다. 
• 팀원 : 아니요. 그거 해보면 
• 팀장 : 아니 그거 좀 생각 좀 해보라니까 (파티션 바로 옆에서 메신저 보내면...) 
• 팀원 : 팀장님. 왜요? 
• E팀장과 I 팀원의 대화 
• E팀장 : 우리 서버 고장났는데 어떻게 해야 될 것 같애? 
• 팀원 : 잘 모르겠습니다. 생각 좀 해 보고 
• 팀장 : 아니 그냥 이야기 해 보란말이야. 생각이 없어 사람들이
• S/N 
• 정보를 어떻게 얻는가? 에너지가 생겨서 정보를 얻는다. S는 Sense, N은 intuition. Sense는 구체적인 것. 감각, N은 추상적인 것. S는 구체적 전체를 놓친다. 데이터가 중요하다. N은 데이터를 잘 안보고 원칙이 적용되면 다 봤다고 생각한다. S는 실용적인 거 좋아하고, N은 새로운 것을 좋아함. 책을 보라고 하면 도표에 숫자 기억하고, N은 뭐가 컸던 것 같다는 느낌만 있다. 
• N팀장 S팀원 
• N 팀장 : 사실 나열 그만하고, 그래서 결론이 뭐냐?
• S팀장 N탐원 
• S팀장 : 뜬 구름 잡는 이야기 그만 하고 예를 들어봐봐. 구체적인 사례가 있나? 
• F/T 
• 결정을 어떻게 내리는가? F는 Feeling, T는 Thinking 은 F는 감정으로, T는 사고로. T는 논리가 중요함. F는 감정이 중요함. 다른 사람들이 어떻게 느낄까? 생각할까 걱정 많이 함. 저 사람들 기분이 어떨까? 
• 대충 Consensus가 이뤄진 상황에서 F는 이야기 하지 않지만, T는 이야기 함 
• P/J
• 행동을 어떻게 내리는가? P는 Perception, J는 Judgement. P는 세상아 와라. 다 받아 주겠다. J는 세상아 기다려라. 정리해 주겠다. J는 책상이 깔끔함. P는 정보를 모으는 데 관심이 많음. J는 정보를 구조화하려고 함. P는 옵션이 열려있어야 함. P는 이거 할래? 저거할래? 싫어해. 어떻게 하고 싶어요. 물을 때 좋아함. J는 어떤게 좋을까 하면 걱정해. 구체적으로 이것 저것 정해달라고 함. J 가 시간 약속을 잘 지킴. 현재 상황에서는 J가 인정받음  
• 태도에 대한 것 vs 기능에 대한 것
• 살면서 강한 것. 약한 것이 문제가 됨. 항상 인생의 걸림돌이 됨. 장점을 취할 수도 있지만....
• P는 구구절절 J는 딱딱딱 
• NT : visionary 비전을 보는 사람들. 사고적 추상적, 플랜세우기 좋아함. 끝까지 못함. intellectual control에 선호도가 있음. 우리팀이 잘되고 있다. 그걸 어떻게 아느냐? architecture가 멋있기 때문에. 제대로 합시다.   
• NF : catalyst  촉매자. 사람들 사이에, 사람들 모티베이션 바꾸는 것 좋아함. emotion control. 우리 팀이 잘되고 있다. 어떻게 아는가? 모두가 즐거워하니까. 데이터에 의존하지 않는 감정. 실수를 저지를 수 있다. 감옥에 가 있는 걸 못 견딤. 과거에 초점을 맞추는 경향 맥락을 빠뜨리거나 내가 어떻게 느끼는지 잘 이야기 못하거나.  
• SP : Trouble shooter 문제 해결사. 와꾸를 만들자는 답답해 하지만, challenge를 좋아함. emergency control. 위험 상황 즐김. 평상시 지겨워죽으려고 함. 제대로 합시다 싫어함. 한 번만 해 보자. 장기적 솔루션 싫어함. 셀프에 빠진 경우, 하는 것에 너무 몰입해서 전체를 못 봄. 코마 찍혔나 살핌. 글 전체를 보기 보다는 
• SJ : Organizer. 절차를 중시함. physical control 중요시함. 이거다음 뭐하고, 물건 몇 개 있고 efficiecncy 가 중요함. 
• 성당에 히터가 켜져 있어서 더웠음. 관리자가 에어컨을 켰다. 네 종류의 사람의 반응이 틀림
• NT elegant한 해법이 아니다. 독립적. 멋있게. 
• NF 다른 사람이 그 사람을 미워할 까봐 걱정하고 
• SP 해결을 했다. 관심 끄자. 일단 해 보자. 
• SJ 효율적이지 못하다. 전기를 잡아먹고...
• 내가 내 타입을 아는 것이 중요한 것이 아니라, 주역에서 나의 미래를 예측하는 것이 중요한 것이 아니라 유용하게 해석하는 것이 중요하다. 아 이렇게 할 수도 있는데, 내가 선택할 수 있다. 
• 네 개의 축이 뽑힌 근거가 없다. 
• N에 가까우면 P로 가는 경향이 있다. 상관성이 있다.  
• Data question. 뭘보고 듣고 그렇게 생각하셨나요? N인 사람들은 자꾸 건너뛴다. S는 그런 질문 할 필요 없다. 오히려 그게 본인한테 무슨 뜻인가요? 라고 물어볼 것이다. 

Big Five

• 과학적. Factor analysis 요인 분석을 통해서 축을 뽑음. 서로 상관성이 다른 축을 뽐음. 
• (Ocean Openness, Conscientious, Extraverted, Agreeable, Nervous)
• Openness - 개방성
  Conscientiousness - 성실성
  Extroverted - 외향성
  Agreeableness - 친화성
  Nervous - 신경성
• Open : 지적인 것에 관심 있는가? IQ와 상관성이 가장 높음 
• C : 꼼꼼한가? J와 비슷. C가 높은 사람은 중독이 잘 안 걸림. 낮은 사람은 중독 잘 걸림. 회사에서 진급잘 못함. 
• E : 외적 활동. 수명 짧음. 위험한 걸 많이 함. 열심히 행복하게 산다. 이혼률이 높음. 이성을 만날 일이 더 많음. 이혼을 해도 또 구할 수 있다고 생각함. 회사에서 인정을 더 많이 받음. 보상에 대해서 잘 반응함. E낮은 사람들은 관심 없음. E높은 사람이 위로 감. 
• A : 친화성. 낯선 사람들에게 얼마나 친절하게 대할 수 있는가? 낮은 사람 고집. 남이 싫어하는 이야기 잘함. 
• N : 신경성. 우을증 많이 걸림. 걱정을 많이 하니까 조심함. 거의 안 바뀜. 뇌에 정해져 있음. 
• 행동은 바꿀 수 있으나 성향은 안 바뀜. 
• E 가 높아서 젊어서는 패러글라이딩 하다가 나이들면 도박으로 바뀔 수는 있음. 
• 참고 서적 읽어 보기 

• 과학적. 공격을 좀 받음 
• 창의성과 관련된. 
• 평균 95. 40-160. 40에 가까울수록 adaptive, 160에 가까울 수록 innovative 
• 어떤 방식의 창의성을 좋아하가를 보여주는 지표 - 낮으면 효율성(Adaptor), 높으면 독창성(Innovator)을 중요하게 생각한다.
  평균 95. 최소 40 ~ 최대 160. 두 사람 차이의 차이가 20이 넘으면 소통이 어렵다.
  
• adaptive 창의적인 방향성. 어떻게 하면 더 잘할까? 효율성
• innovative 어떻게 하면 다르게 할까? uniqueness 
• A가 I 보고 너무 아이디어가 많다. 실패한 걸 너무 많이 낸다. 
• I가 A보고 틀에 박혀 있다. 전에 했던 것 또 하려고 한다. 
• 20점 차가 넘으면 문제 해결에 쏟는 에너지보다 의사 소통에 드는 에너지가 더 높아진다. 팀으로 했을 때 팀 평균을 했을 때 5점을 넘으면 두 팀간에 소통이 안된다. 
• 직업별 평균도 있다. 은행원이 낮고, 디자인 마케팅이 높고
• 박성연 124. 자꾸 규칙을 깨뜨릴 수 있다. 밑에 있는 사람은 계속 혼란스러울 수 있다. 

성격 알아맞추기 

• 한 사람에게 두 가지 질문해서 성격 알아 맞추기 
• Data question. 뭘보고 듣고 그렇게 생각하셨나요? N인 사람들은 자꾸 건너뛴다. S는 그런 질문 할 필요 없다. 오히려 그게 본인한테 무슨 뜻인가요? 라고 물어볼 것이다. 
• Law of Requisite Variety 필요다양성의 원리. 다양한 사람이 모여 있는 것이 중요하고, 그들이 상황에 맞게 적절한 역할을 맡는것이 중요하다. (Law of Requisite Variety) 참고 - 창준님의 칼럼 '지피지기'
• • 애쉬디라는 사람이 만든 법칙 
  • 어떤 시스템에 액션들이 벌어지는데, 그 시스템을 control할려면, 벌어지는 액션의 갯수만큼의 response를 controller가 할 수 있어야 한다는 것
  • 환경에서 변수가 다양하면 할수록 내가 응대하는 것도 다양해야 한다. 
  • 성격과 관계는? 내가 NT만 고집하면 망할 수 있다. NF가 필요하면 NF도 발휘할 수 있어야 한다. 
  • 특히 리더쉽을 발휘한다면? 리더십은 직원이건 사장이건 다 할 수 있는 것이다. 
  • 자기가 늘 고집하던 걸 하려고 하는 함정에 빠진다. 
  • NF는 다들 즐거운가? 를 중시여기고 우리가 얼마나 성과가 낫는가는 문제 시 하지 않을 수 있다. 그를 때 SP가 필요할 수 있다. SP는 단기 문제는 해결하자고 하고,  NT가 새로운 틀을 제안할 수도 있고, SF는 시간이 부족하니까 시간 잘 쪼개자. 
  • 네 가지 중에 선호하는 걸 주로 쓴다. 해결책도 거기서 찾는다. 그 문제를 유지하는 해결책을 쓰는 경우가 많다. 그래서 문제가 안 풀릴 때 사실은 내가 나의 성향이 그 문제를 계속 일으키고 있는 경우가 많다. 즉 문제가 해결되지 않는 데 나의 성격이 한 몫을 하는 경우가 많다. 
  • NF인 사람이 문제의 원인을 찾을 때, NF적인 해결책. 사람들이 뭘 원하는지 원하는 걸 주세요.라는 것에 꽂혀서 헤어나오지 못하는 경우가 있는데, 문제를 지속시킬 데 일조할 뿐이다. 예를 들어 나를 믿고 따라오길 바래요. 라는 상상도 하지 못한 해결책이 정말 해결책이 될 수도 있다. NF 팀장이  그런 솔루션을 내면 화들짝 놀랄 수 있다. 
  • 내가 어떤 것을 취했을 때 더 좋을지? 생각하라. 
• 가장 문제가 컸었던 사람을 한명 뽑고, 뭐가 문제 되었는지를 파악하고, 사람이 나빠서가 아니라 성향의 차이라는 점을 인식하는 것이 중요함
• 같은 걸로 연결하고, 다른 걸로 성장하라. 
• 스트레스를 받으면 자기걸로 돌아감 
• 성장시키는 방법은 자기와 가까운 사람과 계속 이야기를 함. 
• J는 뛰어 쓰기 봄. 그게 그렇게 중요함. 이게 정리되어야 다른 이야기를 할 수 있음. Tolerance가 커짐. 
• 전문가에게 효과적으로 배우기. 배우고 싶으면 J에게 미리 알려주고 언제 배울지, P는 바로 배우자고 할 수도 있고 
• NF : positive - 지금 다들 즐겁게 하고 있는거 맞냐? Negative - CEO가 왜 저따위로 우리 마음을 알아 주지 않을까를 생각하고...
• 문제가 생길 때 네가지 화신을 만들어서 해결책을 모색해 보라. 
• 터널 비져닝. 좁아져서 다른 문제는 안 보임.