기술을 따라가지 못한다. 향을 키핑하는 기술과, 재를 붙잡는 기술.

엘라스틴이 왜 망했을까? 모발을 코팅해 매끄럽게 한다는 컨셉이었지만, 기술이 안되서 제대로 만들지 못함. (유로 P&G와 콜게이트는 탁월한 기술력을 바탕으로 No perfume, No Dye 제품도 개발함) 머리를 묶어도 묶어지지 않는 머리 컨셉이지만 못 만든다. 브랜드 넘버 원까지는 갔지만, 실제로 구현하지 못했다.

세제는 비누성분 타입이 제일 좋다. 하지만 한국은 못 만든다. 박사급 연구원들이 국내 대기업을 가지 않기 때문이다. 근무 여건의 차이는 곧 인력의 수준차이를 만들어내고, 컨셉을 기술이 따라가지 못하게 된다.

이런 차이를 끄집어내기 위한 과정에는 반드시 '기능의 순차적 흐름'이라는 출처가 있다.

특히, 품질로 싸우다가 용도와 사람으로 싸우는 가장 기본적인 흐름이 존재한다.

ex) ESL 우유 : 팩 자체를 살균하는 우유 컨셉. (품질) ex) 쿠크다스 슈거프리, 녹차 : 건강을 생각하는 사람을 위해 (용도) ex) 울샴푸, 속옷 전용 세제 (용도) ex) 어린이용, 노인용 (사람)

이런 시장으로의 진화가 아주 일반적이고, 거의 모든 시장에 적용될 수 있는 단순한 진화 방식이다. 그러나 이것이 어느 시점에서 발생하는지를 보여주는 것이 라이프 사이클.

현 상황과 이에 따른 미션, 그리고 앞으로 준비해야 할 것들을 이야기해주는 뷰어가 '라이프 사이클'임.

도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 4단계로 구분됨 사용율이 세로축 / 시간이 가로축 도입기에서 성장기로 가는 변곡점의 기울기는 몇 퍼센트? 등의 수치가 있음 포화 사용율은 몇 퍼센트인가? 이건 누구도 가르쳐주지 않음. 직접 분석해야 한다.

ex)전 국민의 몇 퍼센트가 사용하면 더 이상 새로운 사람에게 팔 수 없을까? : 어린이, 노인, 농어민 시장 등을 모두 제외하면 실제로 얼마 되지 않음.

ex)쌀의 포화사용량은 95%. 약 3%는 유아. 2%는 쌀을 먹지 않음.

ex) 코카콜라의 캠페인 테마는 'always'. : 물을 경쟁상태로 보았기 때문. 언제 어느 음식에도 코카콜라를 마시라는 광고 컨셉으로 진행. 그러나 98년 코카콜라 독극물 사건 등이 터지며 상황이 바뀜. 지역별 개별단위의 컨셉으로 변화함.

한국 기준으로는 콜라를 먹는 사람이 이미 상투를 쳤다고 파악. 이제는 서서히 하락세.

'왜 코크를 먹지 않을까?' : 대체재가 너무 많다. (매실음료, 이온음료 등) / 시장이 분화되기 시작하다보니 하락을 막을 수 없다 / 따라서 새로운 상품들을 출시해 '회사' 개념의 성장을 가져가자는 결론에 도달.

성숙기에 다다르면 시장은 쪼개지고 메인 시장은 감소함. 따라서 내 제품을 revital시킬수도 있지만, 내 스스로가 쪼개지는 시장을 당겨와서 기회로 만들면 전체 시장은 몇 배로 커진다. (Life Cycle Extention)

What's the next? : 성장 수준이 일정 수준 이하로 떨어지면 (성장기 중기) 새로운 시장이 등장한다.

법칙을 이해하고, 법칙이 나타나는 순간을 이해해야 한다.

• 도입기 (포화사용율 7%까지)

• Plateau : 시장의 분화를 고민해야 할 시기. 이것을 스스로 해내지 못하면 대체 산업에 의해 먹힌다. (경쟁사가 아님)

ex) 캠코더 시장 : 디카의 동영상 기능이나, 전문가용 시장만 발생하지, 보급형 캠코더 시장은 좀처럼 성장하지 않는다. 그러나 해외에서는 보급율이 높다. 왜? 한국은 라이프스타일 자체가 out-door가 아님. 또한 왠만한 자극에는 감동을 잘 받지 않는다. -_- 결국 아직 '먹고살 만 하지 않아서?'

• 성장기(16~18%)

• 성숙기(18~100%)

• 쇠퇴기

Adopter Categories

'확산 속도'에 관한 이론. 의학계에서 넘어옴. 산술급수적이 아닌 기하급수적인 개념.
'먼저 걸린 사람에 의해 감염된다'
요즘에는 '생물학적 확산 속도'(1=>10,000명으로의 급속한 확산)이라는 말도 사용.
ex) 흥미로운 게시물이 인터넷에 뜨면, 급속도로 퍼짐.

현재 사람으로 보았을 때, 이런 사람들이 사고 있는 상황이라면, 이때쯤 무엇을 해야 하는지에 대한 인사이트를 주는 툴.

• Innovator (2.5%)

  초기 발화점이 되는 사람

  1%가량의 앞부분 : '외국인'이라고 부름. 시장에 영향을 주지는 않는다. (너무 심하게 앞서 가기 때문)
  그 뒤의 1.5% : 이들이 진짜 이노베이터. 연예인, 유명인 듯.

  필요에 의해 구매하지 않음. 유전자 자체가 새로움에 반응함. 남들과 차별을 요구하지 않지만, 구별을 요구함. (착하긴 하지만 이해되지 않는 삶?)

  상품의 이미지 정보에는 강하지만, 상품의 기능적인 정보에 취약.

• Early Adopters (13.5%)

  저소득 얼리어답터 : 없는 돈을 쪼개 제품을 구매. 가장 필요한 것을 향해 필요를 몰고, 다른 필요를 눌러 잠재운 뒤에 하나에 올인하는 특성.

  고소득 얼리어답터 : 구매 양태가 이노베이터와 다름. 필요에 의해 구매하고, 구매력도 있음.

  전문가 집단. 기업 내부자에 비해 더 많이 아는 경우도 많다. 따라서 구매시 브랜드에 치우치지 않고, 성능에 만족하면 구매함. (스스로 위험을 조절할 수 있다)

  이노베이터 + 얼리어답터 : 오피니언 리더

  '게이트는 하나다!' 시장에 들어가는 게이트는 무조건 하나라고 이야기하는 경우가 있다. 물론 시장의 다양한 요소에 따라 누가 오피니언 리더인지는 바뀔 수 있지만, 결국 70% 가량은 겹친다. 특히 인구가 많은 시장에서는 오피니언 리더의 덩어리가 여럿이겠지만, 한국은 시장이 작아 두 덩어리 정도밖에 되지 않는다. 특히 한국에서는 보통 메이저 시장에서의 경쟁 업체가 2.5개 이상을 넘지 않는다.

ex) 이동통신의 게이트는 20~30대 남자였고, 화장품 시장의 게이트는 20대 여자.

IT상품에서는 앞쪽으로 쏠리는 새로운 그래프가 그려진다. (얼리어답터가 50% 정도인 경우도)

정수기는 뒤쪽으로 쏠리는 그래프가 그려진다.

-> 산업에 따라 그 덩어리가 좌우로 왔다갔다하는 경우가 있다.

• Early Majority (34%)

정보를 습득하려는 노력이 없음. 따라서 리스크를 위탁하고자 브랜드 지향적 구매를 함.

ex) 삼성, LG를 구매하는 건 주로 이 사람들.

• Late Majority (34%)

Majority는 확산력이 없고 단순한 정보만을 추구하기 때문에, 이들을 대상으로 후발주자로 뛰어드는 것은 무리가 있다.

• Laggards (16%)

Q&A

• 시장 트렌드 예측 실패의 리스크를 줄일 방법은?

  • 없다. -_-;;
  • 이것은 마치 점쟁이가 이야기하는 것과 마찬가지 아닌가? 과거의 데이터를 가지고 예측할 수 있다는 것이 포인트.

• 과거의 선례를 잘못 분석하는 경우는 있나?

  • 그런 경우도 무수히 많다. 그런 것들을 충분히 적게 하는 툴들이 있긴 하다. 그 툴들에 관련된 것들은 '가설 검증'이나 시뮬레이션에 관련된 것들이고, logic tree를 쓸 수도 있다.

• 시장의 법칙을 말씀하셨는데, 유니버셜한 법칙인지? 그리고, 시장이라는 개념 자체가 광범위한데, 예를 든 시장은 물리적 제품에 관한 구분인데 서비스, 혹은 온라인 개념까지 커버할 수 있는 보편적 법칙을 찾는 것이 더 필요한 건지, 그런 것이 가능한 건지?

  • 진정한 유니버셜이 있지는 않다. 사회가 협소했던 시기에는 이런 법칙이 있었지만, 예외 규정이 너무 많아지면서, 이제 하나가 전체를 이해할 수 있는 윈도우가 되지는 않는다. 그러나 기본적인 틀을 아는 것은 중요하고, 거기서 변형되었거나 축약, 누락, 삭제, 점프된 내용들은 원래의 틀을 알아야 알 수 있는 것이다. 이건 모두에게 적용 가능하다는 것이 아니라, 대세의 흐름을 이루는 개념을 이해하되, 이것이 보편적이라고 이해하는 것은 위험하다는 것이다.

• 클라이언트가 우리의 보고서를 적용할 수 없는 상태가 많다면, 그 이상의 컨설팅을 해주는 예가 있었나?

  • 있다. 컨설팅 과제의 범위를 어디까지 가져가느냐에 따라 다르다. 엘라스틴은 컨셉만 잡아주는 경우였고, 드라마는 디테일한 요금제 설계까지 갔다. 기간과 투입 인력과 비용에 관한 문제만 조정되면 그것은 가능하다. 대신, 클라이언트가 이 흐름을 같이 이해하고 있어야 나중에 써먹을 수가 있다. 클라이언트가 발주를 하고 나중에 보고서만 받으면 절대 써먹지 못한다. 그러나 과정에 같이 참여햐게 되면 이해를 잘 하게 된다. 경우에 따라 PT를 클라이언트가 하는 경우도 있다. 보고서도 나눠서 쓰는 경우도 있다. 이런 식이라면 계속 같이 일할 수 밖에 없다.

• 어답터 모델은 상품의 확산에 대한 분석인데, 오피니언 리더는 정말 세그로 삼아서 그 사람들의 특징을 분석해 먹힐만한 상품을 개발한 사례가 있는가?

  • 실제로 많다. 이 일을 하다보면 딱 보면 어느 단계의 사람인지 진단이 나온다. 북유럽의 어느 국가에는 주차장이 매장 앞에 있고, 감시 카메라가 매장 곳곳에 있다. 그 사람의 차종을 보고 세그를 판단하고, 여기에 대한 응대가 결정된다. '마이너리티 리포트'의 홍채 인식 시스템도 이와 비슷하다.

• 상품을 만들 때 이게 매우 확산될 것이라는 것을 염두에 두고 상품을 만드는지?

  • 그래서 라인업이라는 개념이 있다. 다양한 라인업을 통해 하위 단계까지 만족시키려 한다. 한국은 시장이 작으니 매스 타겟을 먼저 만든다. (ㅇㅇ골드, 고가 컨셉의 하우젠, 저가 컨셉의 다맛 등등) 애초에 타겟을 하이엔드나 오피니언 리더로 하고, 이것을 토대로 하위 라인업이 생기거나, 그들이 소득이 늘어날때를 기다려서 판매하는 경우도 있다. 일본의 경우 명품 브랜드의 헤드쿼터가 있고, P&G의 마케팅 부서가 있는데, 이들은 짝퉁 소비자를 권장한다. 이들은 돈을 벌게 되면 올거라고 생각하기 때문이다. 심지어 '짝퉁 컨테스트'를 하기도... 명품 브랜드 매니저의 핵심은 '지향성을 가진 사람이 짝퉁을 산다'다. 이들은 하위 라인업을 구매하거나, 소득이 늘어날 경우 상위 라인업을 구매하게 될 것이다. 시장이 작은 게 마케팅을 하기에 제한적이다.

• 수업 내용을 우리의 업무와 연결시키기 위해 수업을 받는데, 우리의 클라이언트는 대부분 새로운 것을 준다. 그것의 단초가 트렌드를 분석하고 읽어 패러다임을 주는 것이라면 할 수 있을텐데, 아예 다른 것을 해달라고 했을 때에는 무엇을 해줘야 할지?

  • 크루즈에 얼리 어답터를 태워놓고 아이데이션을 하는 경우도 있다. 할 일도 없고 환경도 좋으니 아이디어가 나올 수 밖에 없다. 툴의 문제는 아니고, 모더레이터의 역량에 관한 것이다.

• 기존의 제품들이 포화가 되었을 때, 이것을 새롭게 하는 방법에 관한 것은 소비자와 크게 상관이 없을 수 있다. 우리의 작업은 기존에 없던 것들을 계속 만드는 것, 새로운 개념을 잡는 것이 대부분이었기 때문에, 트렌드가 굉장히 중요하고 어떻게 생각하면 이끌어가는 영역이기 때문에 중요하긴 한데, 그렇다면 소비자 조사는 그다지 의미가 없는가? 사람들이 말하지 못하는 것들을 끌어내는 것을 비즈니스로 생각하고 있었는데, 그건 의미가 없는가?

  • 아무것도 없는 경우는 없다. 어디선가의 출발점은 있다. 그 출발점이 무엇이느냐에 따라 사용할 수 있는 방법은 여러가지가 있다. 기준이 될 수 있는 시작점은 다 존재한다. 그 대신, 소비자조사에 관련해서도, 그들에게 팔아야 하기 때문에 소비자 조사도 '이러이러한 기능이 이러이러한 효과를 냅니다 그렇다면 외형은 어떻게 생겨야 할까요? 어떤 강점을 가져야 할까요?'(장님의 코끼리 그림) 식으로 질문하는 방법이 있다. 그러나 이것도 위험한 것이, 사람은 언제나 어딘가로 편입을 시키려 한다. 그렇기 때문에 소비자로부터 땡길 수 있는 부분은 굉장히 어렵고, 새로움과 낯섦의 경계에 둘 수 있는 능력(relevance)이 굉장히 어렵고 중요하다. 그러나 소비자와 기업들은 낯설음으로 가려 하지 않는다. 컨설턴트는 그 엣지를 잡아내서, 새로움과 낯설음으로 속성을 분류해낼 수 있어야 한다.

  • 기존 제품에서 15%만 더 나가도 수용한다. 모든 영역에서 마찬가지이다. 이걸 머리 안에 두고 낯설음과 새로움 사이를 조절하려는 노력들을 많이 한다.

• 어답터 구분의 기준과 특징은 무엇인가?

  • 자료는 없고, 퍼센테이지 구분의 기준은 경험치의 축적에서 상당수 기인한다. 이것이 대세가 되면 이론이 된다. 각 세그의 특징을 설명하는 자료는 많지만, 세그를 다시 쪼개는 기술에 대한 내용은 거의 없다. 각 세그의 프로파일을 정리해둔 자료는 있다.