04.11 - Marketing - Diagonsis - SWOT

SWOT 1

곤돌은 자외선이 강한 봄에는 눈을 뜰 수가 없다고 하심. 봄 볕에는 며느리 내 보내고 가을에는 딸을 내보낸다는 옛 속담

운동을 위해 자전거로 50분 걸려 출퇴근을 하고 계신다고 하심.

강변길을 자전거로 달리다가 경치가 너무 좋아서 자신도 모르게 카이스트로 가셨다고 함.

예전에 마케팅 스쿨이라는 6일동안 하는 아침 8시부터 밤 10시까지 하는 프로그램이 있었다고 함.

10명 이내로 진행, 깊이가 우리보다 얕았다고 함.(참고로 우리는 곤돌의 주니어 다음으로 깊은 수준으로 강의를 듣고 있다고 함)

모두가 한 곳을 바라보지 않는 영역

1. 이슈를 정리하는 과정

  • 뭔가 정교화된 스크린, 필터가 있으면 참 좋겠다.는 생각을 프로젝트 하다 보면 하게 됨. 진단 하고 거르려고 했더니 그걸 보는 사람들의 생각이 다 다름. 이런 것들이 어수선하게 몰려 있음.
  • 이슈를 정리하는 툴과 기법이 가장 취약한 영역이기 때문임. 진단 툴은 거의다가 나올 만큼 나왔다고 볼 수 있음. 더 이상 진보, 진화된 진단 툴은 나오기 힘들다고 할 정도로 기술적으로 갈 데 까지 다 갔음. 뒷부분에 있는 마케팅 액션이나 기업의 기본적인 경영 활동도 툴이 많이 정리되어 있음.
  • 문제는 이 두가지의 사이 임. 진단 결과를 어떻게 다음 활동으로 연결시킬 수 있을까? 방법은 사람마다 천차만별임.

2. 이슈를 도출하는 방법

  • 현재에 문제가 있으면 그 문제의 원인은 이전 문제를 잘못해결했기 때문에 발생한 것이지, 현재 상태에 원인이 있는 것은 아니다. 내가 현재 이 고생을 하는 이유는 현재 나의 능력에 관련된 것이 아니라 이전의 행위에 있다. 이슈를 발굴해 내는 과정 자체가 너무 러프하게 혹은 너무 메타포적인 문장들이 튀어 나왔기 때문이다.

  • 앞에 있는 부분에 있어서 어떤 특정 회사가 매출액이 감소하고 있습니다. 라고 한다면 한 시간 두시간 이걸 가지고 이야기 할 수 있는 역량을 갖추어야 함. 이것은 로직트리, 스왓분석에 다 관련되어 있음.

  • 예를 들어 SKT의 음성 서비스의 매출이 완만하게 감소하고 있다, 이걸 가지고 이야기를 해보자고 했을 때 모든 얘기의 초점은 Why So?, So What?라는 질문에 맞춰져 있음.

    • 만약 SKT의 음성 서비스 매출이 떨어지고 있다면?

      SHOW 로 인해서 가입자가 줄어들고 있다. (전체 가입자 수 크기는 변화하지 않는다.)

      다른 통신 수단의 발달로 인해서

    • 곤돌이 샘표간장 계장으로 재직시 간장 매출이 줄어들음. 간장 소비량이 정말 IMF의 영향일까? 주부 20명에게 식사 다이어리를 쓰게 함. 20대는 조림보다는 굽기, 국에도 국간장 보다는 소금을 뿌림. 전체적인 라이프 스타일이 간장을 사용한 요리 보다는 소금으로 한 요리가 대세가 되어 가고 있었음.

    • 간장으로 하는 요리는 어려운 요리, 소금으로 하는 요리는 남자들도 할 수 있는 요리라는 인식이 전반에 깔려 있었음.

    • 음성 서비스, 무엇인가와 연결 되어야 함. 사람, 경쟁, 시장, 기술, 기타 등등의 문제를 가정할 수 있음.

  • 모든 이슈의 첫번째 핵심은 진단 툴이라는 것을 자유롭게 꺼내서 적용해야 함.

    • 인구가 줄고 있지 않을까? (인구의 문제부터 시작해야 정상, 거시지표로는 상당히 중요한 문제임. 사람은 변화가 없는 데 매출이 준다면 다른 이슈를 찾아야 겠지만, 사람이 준다고 하면 굉장히 심각한 문제임. 유아용품, 산부인과 등은 인구 자체의 감소라는 것이 우리나라 시장과 경제에 미치는 영향은 아주 큼. 그것이 특히 특정 세그에 영향을 미친다면 그 영향은 더욱 큼)

    • 과거에는 1인당 맺고 있는 네트워크가 20여명 이었음. 그러나 현재도 그럴가? A가 고등학교 때 통화하던 사람 숫자와 현재 통화하던 사람의 숫자의 변화. 똑같은 대학생도 5년 전 대학생이 맺고 있던 관계의 숫자와 지금의 대학생이 맺고 있는 관계의 숫자가 똑같다고 할 수 있겠는가?

    • 과거에는 부모님과 통화를 많이 해서 주로 음성통화를 했으나 지금은 자녀와 연락을 자주 많이 해서 문자를 자주 쓴다면? 관계의 변화에 따라, 매체의 발달 및 변화에 따라

    • 주변 환경 자체가 점점 더 말로 통화하는 사람은 아저씨 아줌마, 글로 커뮤니케이션 하는 사람들은 교양과 눈치가 빠른 현대인의 이미지라면? 현대 트렌드 중의 하나는 보이스로 통화하는 것 자체가 그렇게 예쁘거나 현대적인 트렌드는 아니라는 인식.

  • 서로 경계가 일정 수준 이상 존재한다고 교양있는 사람들이 정의한 구분이 필요하다. (듀이 분류법) 철학과 문학은 경계가 있을 것이다.

  • 시소로스 인간의 일반적인 뇌의 정보 처리과정과 비슷함. 사람의 뇌는 마치 마인드 맵처럼 정보를 기억하고 연결시킴. 요즘의 박물관도 그런 것들의 순서대로 전시하는 경우 많음. 제일 알고 싶었던, 내가 알고 있어서 확인하고 싶었던 것들부터 보게 됨.

  • 우리의 머릿속에 모든 사실들이 연대순으로 들어 있지 않는 것처럼 소비자들도 마찬가지 임. 광개토대왕이 소수림왕의 양자이며 장수왕의 아버지라는 것이 중요한 것이 아니라, 고구려 하면 누가 생각나느냐? 이것이 중요함. 곤돌이 어릴 때만 해도 고구려라고 하면 을지 문덕과 양만춘에 대해서만 알았음. 지금은 고구려 하면 광개토대왕임. 왜 그럴까? 마케팅 정보의 량이 다르기 때문임.

  • 이슈 정리에서 일반적으로 나타나고 있는 장벽 : 기존의 배운 것을 잊고 새롭게 배우려고 하는 것.

  • 엔소프컨설팅: SWOT분석에 대해서만 매우 두꺼운 책을 냈음. 우리의 머릿 속에 제대로 이슈를 뽑아 낼 수 있는 방법을 아는 것이 중요함.

  • 두 가지의 View :

    1. 모든 사람이 봤을 때 자신에게 중요한 덩어리부터 나오게 되어 있다.

    2. 진단의 기본 툴에 의해서 의무적으로 뽑아 내야 하는 것들의 순서를 지켜 가라.

    이 두가지를 클라이언트가 보지 않는 데서 잘 Match-Up 시켜야...

  • 우리는 매우 프로세스 스럽게 접근해야 함. 머릿속이 매우 기계적으로 굴러가야 함. 거시환경에서는, 고객상황에서는, 트렌드에서는.... 등등의 문제를 생각해야 함. SHOW의 문제 등 클라이언트도 아는 문제들은 이 사이에 섞어서 얘기해야 할 문제임

3. 이슈라는 것을 메타포스럽지도 않고 너무 덩어리가 크지 않게 뽑아내는 방법은?

  • 곤돌이 추천하는 절대적인 방법 : 혼자서 사고하지 말고 2, 혹은 그 이상의 숫자가 모여서 토론하도록 하라.

  • 하버드 대학의 공부벌레들 이라는 미국 드라마. 그 중 킹스필드라는 교수는 아이들에게 절대 답을 말하지 않고 계속 질문을 던졌음. 왜? 정말이야? 이 질문을 던지면서 학생들이 생각하는 법을 배우게 됨. 생각하는 법에는 로직과 근거가 따라오게 됨.

  • 둘이 앉아서 밤 새도록 왜 SKT의 음성 서비스가 줄었는지 토론해야 함. 앞에 우리가 배웟던 진단 툴들은 다 공부를 하고 이야기 해야 함. 이것이 가장 막연한 것 같지만 가장 탁월한 방법임. 이것을 모두다 다 잘 할수 없기 때문에 사람들이 툴로 정리하기 시작함.

4. SWOT <-최초의 진단 이슈화 방법론

  • 내가 요리책을 빌려야 되는 수준인지, 요리책 없이 요리할 수 있는 수준인지 판단 하고 선택해서 행하되, 이것을 클라이언트에게 들켜서는 안됨. 진단 과정에서 핸드폰에 관심들이 없어요, 이건 기분좋게도 진단 과정에서 이슈가 튀어나왔기 때문. 그런 식의 문제는 원래 이슈 도출이나 SWOT분석에서 대부분 나옴. 이런 경우 때문에 사람들이 진단과 이슈제기를 헷갈려 함. 일반적으로 진단 과정을 거치고 나면 허허벌판에 나무들만 서 있는 경우가 대부분임.

  • 진단 결과에 나온 것들은 레벨이 다 같아야 함. 진단을 하다 보면 돌과 다이아몬드가 동시에 나오기 때문에 고민스럽고 깔끔하게 정리되지 않음. SWOT이나 로직트리는 무식한 애들이 쓰는 거다. 라고 이야기 하는 까닭은 허허벌판의 휴지들은 내버려 두고(이슈가 도출된 것들) 나무들(아직 이슈가 제대로 뽑히지 않은 것들)만 넣어서 정리해야 한다는 것임.

  • 내가 답을 알고 있기 때문에 오히려 SWOT분석이 잘 안되는 경우도 있음. (내가 알고 있는 답이 나오도록 분석하려고 해서..)

    • 통제 가능한 것인가?
    • 긍정적인가? 부정적인가?
    • 중요한것인가?

  • 이 세가지를 정확히 점수매기는 것이 중요.

  • 클라이언트와 함께 워크샵을 가면 이슈를 모두 포스트 잇에 써서 벽에 사사분면을 그려놓고 평가해서 SWOT 분석에 붙임. 이걸 하다 보면 클라이언트들이 "저렇게 할 필요가 없네"라고 이야기함. 자기들도 직관적으로 보고 알 수 있기 때문에. 그만큼 쉽기도 하고 어려운 작업임.

    1. Strategy상태를 배제한 상태의 SWOT 강점, 약점, 기회, 위협 만 분류해서 사전 상태로 정리하고 끝내는 경우 : SWOT을 전략을 결정하는 데 쓰기에는 너무 위험하다. 마케팅이라던가 이런 경우에는 스왓을 전략을 결정하는 데 쓰기는 위험하다고 판단함.

    2. 경영전략, 사업 전략에 있어서는 스왓 분석에 의해서 나온 전략 분석 방법도 의미있는 것으로 판단함. ' 전략 마케팅을 말하다' 이런 책을 보면 **에서 전략을 뽑아내는 방법 등 여러가지 방법이 있음. 그러나 SWOT에서 전략을 뽑아내는 경우는 10년 이상의 경력과 경험이 있지 않고는 위험하기 때문에 일반적으로 잘 사용하지 않음. 4,5년 전 부터는 SWOT에서 점수매겨 나온 결과를 바탕으로 정성적인 것을 정량화하는 기법이 쓰이고 있음.

  • 조류독감이 유행일 때, 하림이라는 기업은 위협일까? 기회일까? 동전의 양면임. 닭값이 올라가고 있기 때문에 닭값은 올라서 하림은 기뻐함. 수요가 줄지만 꾸준히 닭을 구매하는 B2B 기업이 있기 때문에 큰 손실이 없음. 조류독감이라 하림은 주가가 올라가고 있음.

  • Importance Perfomance(IP분석)

    임계치를 넘어서면 약점을 쉽게 뛰어넘을 수도 있음. 막대한 광고를 집행하면 소비자의 트렌드 등등을 극복하고 쉽게 수익을 올리게 할 수도 있음. 너무나 많은 변수가 있기 때문에 SWOT은 공부할때 말고는 거의 쓰지 않음. 그러나 우리가 SWOT을 배우는 이유는 이슈를 끄집어 내는 거를 제대로 배워본 적이 없기 때문에 알아야 할 필요가 있음.

  • 로직트리 : 마케팅에서 쓰기에는 가지가 너무 많음. 경영전략이나 사업전략은 가지의 숫자가 얼마 안되기 때문에 이 전략을 쓰기 쉬우나, 마케팅에서는 통제 불가능할 정도로 가지가 많기 때문에 잘 쓰지 않는다.

  • SWOT으로 분류, 정리한 후에는 직관으로 이슈를 도출해야 함. 모든 자료를 입을 가지고 있기 때문에 정리해놓고 보면 자료의 이야기들이 들리게 됨.

  • 어떤 문제에 대한 원인을 파악하는 과정에 있어서 관심수준이나 정보량에 의해서 강제로 만들어 진 툴을 바로 사용하지 말고 우리가 배운 진단 툴로 강제적으로 뇌를 이동시켜서 생각해야 한다.

  • 진단 결과는 순수한 수준으로 봐야지 거기에 의미가 덧붙여 진 것 이런것들에 의미를 부여하지 마라.

  • 진단과정에서 나온 핵심 이슈들을 입밖에 내거나 클라이언트와 이야기하기 시작하면 값이 떨어짐. 답이 나온것 같다. 까지만 이야기하고 무엇이 답인지는 이야기 하지 않는다.

  • Finding, 요약, 이슈 등의 단어를 우리끼리라도 정의해 놓지 않으면 큰 일이 생김.

    • Issue : 제일 뒤에 정제되고 남은, 스님이 돌아가시고 남은 사리. 이것이 이슈임.

    • Summery: '매출이 감소하고 있다.' 순수한 결정, 진단에서 나온 직관

    • Finding : 이슈와 서머리 사이.

  • 앞에서 보고서에 쓸 내용과, 뒤에서 보고서에 쓸 내용을 생각해서 가려 써야 함.

Summery와 Finding을 한 장에, Issue는 가장 마지막에 보내는 유를 발휘해야.

지금까지 요약

  1. 진단결과의 이슈화에는 2 가지 오류가 있었다. 진단 순서와 방법론은 까맣게 잊어 버리고 내 머릿속의 생각들을 바탕으로 이슈를 정리하려고 한다. 왜 도서관에 가면 000부터 999까지 있는지, 왜 쓸데없는 책도 다 늘어놓았는지 파악해야 한다. 모차르트 박물관에 가면 모차르트에 대해 생각나는 것 부터 (관심수준이 큰 것부터) 진열해 놓은 것처럼 해 놓지 않고. 도서관의 도서 분류 철학을 이해해야함. SKT의 음성매출량이 감소하고 있다 는 문제에 대해 끄집어 내야 하는 이슈는 내 머릿속에 떠오르는 것 부터가 아니라 거시 환경, 소비자들의 관계량, 대체 수단이 미치는 영향 등을 차근 차근 정리해 나가는 것이 필요하다.

  2. 앞에 있는 진단 결과라는 것은 우리가 운이 좋게도 진단하는 과정 중에서 답이나 이슈가 나오는 경우가 있다. 정리하다 보면 요약과 파인딩이 섞여 있어서 정리할 수가 없다. 요약만 정리하던가. 확 덮어버리고 이슈를 확 꺼내던가 해야지, 섞여 있는 상태에서는 절대 정리가 되지 않는다. 꾹 참고 거기서 정제 작업을 해야지 우연하게 발견된 가공된 책이나 화장지를 보고 그걸 같이 섞어서 작업을 하려고 들면 절대 작업이 되지 않는다. 이걸 개인의 능력으로 하려면 힘드니까 앞서 만들어 놓은 기구 장치들이 있는데 이 중 제일 오래된 것이 SWOT임.

*공공기관과 컨설팅 하다 보면 보고서 항목에 SWOT이라는 것이 들어가 있음.

SWOT 2

  • 어떠한 요소들이 수익에 긍정적으로 작용할 것인가 부정적으로 작용할 것인가를 기준으로 덩어리를 만드는 경우도 있음.

  • KT에서 무엇이 KT의 성장을 가로막는가? 라는 주제로 로직트리 MECE(겹치지 않고 모든 것을 다 포괄하고 있어야 한다.)를 진행한 적이 있음.

KT 내부의 문제 / KT 외부의 문제

(인적자원의 문제와 인적자원 이외의 문제)

인적자원 문제는 (업무 역량/ 지원 역량의 문제)

마케팅 쪽은 로직트리가 쉽지 않음.

AHP 분석

Scoring을 위한 툴

Issue Clustering

광고회사에서 많이 씀

Logic Tree -완벽한 문제해결을 위한 7가지 단계

문제해결 7Step이라는 것을 많은 회사에서 쓰고 있음.

하나의 집이 지붕과 본체로 구성되어 있고... 등의 식으로 쪼개서 들어가는 방식임.

Mutually

Exclusive

Collectively

Exhusist

  1. 이전 단계의 모든 것을 포함하고 있어야 한다.

  2. 서로 겹치지 않아야 한다.

  • 문제 파악을 위한 로직 트리를 거친 후(쪼개 들어간 다음에 측정해서 평가), 문제점을 찾았으면 그 대상을 바탕으로 다시 문제해결을 위한 로직트리를 시작.

  • 단점 : 내가 딴에는 다 쪼갰다고 생각했으나 덜 쪼개져서 측정하지 못하게 되는 경우가 있기도 함. (이걸 다시 쪼갠다는 게 큰 일이 되어 버린다거나 할 수 있기 때문에.) 로직트리는 '무엇을 진단할 것인가?'를 고민하는 초기에 사용하라. 전략경영하는 사람들은 로직 트리를 제안서를 쓸 때 사용. 막연한 제안 요청이 들어오면 제안서 쓸 때 로직트리를 사용해 요 부분은 채택, 요 부분은 기각, 요 부분은 제안 이런식으로 정리해서 제출.

  • 로직트리는 방법이기 때문에 속성을 찾기 위해서, 세분화를 하기 위해서도 사용. 자동차 사고가 났을 때도 사람들은 짧은 순간에 로직트리를 행해 자신의 행동을 결정함. 로직트리는 논리학에서 유래, 마케팅을 하다 보면 집합과 명제까지 감. 마케팅 책을 보다 답답하면 심리학책을, 답답하면 철학이나 논리학책을 찾게 됨. 다른 사람을 설득하려다 보니 그런 배경을 구하게 됨.

  • 이슈를 정리하는 방법은 처음에 다룬 것 이해, 기술적인 분류는 공부가 필요(일반적으로 기술적 분류를 위해 정성 조사 활용)

  • 리서치회사에는 설문항목이라는 게 존재, 제약 식품 등은 아주 많은 설문항목이 존재. 그것을 처음에 프로젝트 할 때 그 설문항목을 구하기 위해 고생함.

  • 마케팅 대상이나 고객만족경영대상이 컨설팅과 많이 연결이 됨. 교보생명은 비전도 괜찮고 전략도 괜찮고 목표도 합리적입니다. 상품도 잘 만들었고 프로세스도 괜찮습니다. 그러나 전달하는 사람의 문제가 고민스럽습니다. 양적인 문제와 질적인 문제로 나눠지는데, 양적인 문제는 전체 몇개 측면에 몇명 이건 어떤 지역 커버에 합리적이다. 질적인 문제는 기술적인 능력(업무관련)과 무슨 능력이 있는데 이게 문제가 되어 문제를 봤더니 채용, 복리후생, 관리 등등의 문제가 잇더라. 이걸 사람들을 교육할 수 잇는 교육 상품과 전체 프로세스를 잡는 컨설팅을 받아야 겠다. --> 이런 상황에서 로직 트리가 아주 성공적으로 활용됨.

  • 뒤의 기술적인 항목에 있어서 측정이 들어감. 로직트리 방법이해와 이걸 어디에 사용할 건가 하는 문제는 전혀 다른 문제. 이걸 구분해서 이해해야..

  • 로직 트리는 우선순위를 정할 때도 사용됨. 로직트리로 정리한 뒤 요 과제 얼마, 요 과제 얼마 이렇게 단가를 정하기도 함.

  • 로직트리는 사고의 방법임.

  • 세상은 로직트리로 연결되어 있지 않고 다차원적인 로드로 연결되어 있기 때문에 곤돌은 바운더리를 정하지 않고 일을 한다고 함. 마케팅은 낮은 수준의 이슈가 떨어지지 않기 때문에 로직트리로 딱 잘라서 일을 할 수가 없음. 수 많은 변수들을 다 잠궈놓고 할 수가 없음.

  • 프로젝트에서 중요한 것은 스피드, 빨리 끝내지 않으면 퉁퉁 불어난다. 2달이 지나면 이 프로젝트를 내가 왜 시작했는지 까먹는 클라이언트들이 발생. 3주안에 쳐 내면 처음 생각이 연결되서 수주한 정도에서 만족하나 2,3달이 되면 자기가 중간에 생각한 이슈들도 프로젝트에 막 집어넣음. 프로젝트 차터를 만들어서 목적, 이유, 방법 등을 써서 나와 클라이언트 방에 붙이나 이것만드로 해결하기가 쉽지 않음.

  • 로직트리로 쪼개는 경계가 매우 애매함. 어떤 칼로 자르느냐도 매우 중요함.

  • 로직트리에는 시행착오가 필요. 어떤 칼로 어디부터 잘라 들어가느냐.

  • 워크아웃, 로직트리, 아이디어 제너레이션 -> 창조적 문제해결방법 SK그룹이 300억짜리 교육을 했음.

  • 워크아웃->정성적인 디스커션을 통해 이슈를 뽑아내는 기법(진단을 가상으로 하는 기법) 이걸 앞에 배치. 2박 3일 정도의 교육을 형성해 상당한 교육 시장을 형성할 수 있음.