오세훈 시장 취임 당시 '창의100일본부'가 있었고, 마케팅부문 고문을 곤돌이 했었음.
공무원은 '3년만 버티면 된다'는 마인드이기 때문에, 그닥 바뀌는 게 없음.
작년 매출 175억 / 올해 매출 목표 179억인 회사가 곤돌의 컨설팅을 받고 있음.
이 정도인 경우, 컨설팅의 메리트가 없음. (목표의식의 부재)
Corporate Objective
눈 앞에서 달성해야 하는 과제 = '목표'
5~10년 뒤의 목표 = '비전'
어떤 경우에서도 '목표'라는 관점을 명확히 정의하고 넘어가는 기획서가 없다.
KTF 프로젝트의 경우에도 보고서에 '목표'라는 장표가 없었음. 목표와 전략이라는 단어를 많이 사용함에도 불구하고, 목표와 전략에 대한 장표를 찾기가 힘들다. 이것을 정의해주지 않으면 앞과 뒤가 따로 놀거나, 설득을 시킬 수 없다.
목표가 명확히 정의되면, 아웃풋에 대한 이의가 줄어든다. 목표에 따라 아이디어의 수위, 갯수, 달성 수준이 모두 달라지게 된다. 따라서, 목표는 굉장히 중요한 개념이다.
목표를 설정할 때의 방법은 top-down, bottom-up 등의 다양한 방법이 있다.
bottom-up : 시장 조사, 소비자 인터뷰 등을 활용
top-down : 회사 내부적으로 goal을 결정함
목표는 '지향점'에 가까운 요소를 띈다.
달성할 수 없는 목표라도, 그것이 반드시 필요하고 당위적인 목표라면 그것을 선택해야 한다.
'죽어라 일해도 80억이 힘든데, 어떻게 100억을?' => 이건 다른 문제. 실행 파트에서 고민해야 한다.
100억을 가보자 -> 100억이 가능한가? -> '안됩니다'
-> 목표를 80억으로 수정하되, 수정된 만큼의 내부 구조 변화를 가져오지 않으면 회사는 망한다.
so, 내부 구조의 변화를 계획/실천한다. -> 대부분 비용의 절감.
목표를 잘못 잡으면 회사는 망한다.
재무구조를 고려하지 않은 무리한 목표설정은 패망의 지름길.
거창하게 목표를 밝혔으나, 시장 자체가 상황이 안 좋거나 내부역량이 낮아 달성하지 못하게 되면?
목표에는 여러가지 종류가 있다.
'매출목표'는 목표의 일부분에 불과하며, 단점도 많다. 다른 여러가지들도 목표로 세울 수 있다.
신생기업의 경우 매출액보다는 다른 것을 목표로 잡고 실행을 하는 것이 의미가 있다.
기타 목표
- ex)호두마루와 체리마루
- 호두와 체리맛 브라보콘이 출시되었으나 망했음.
그러나 초도물량이 너무 많아서 재료가 많이 남아버렸다!
그래서 이 유휴자원을 활용하기 위해 만들어진 제품이 이 것들.
'팔리든 안 팔리든 상관없으니 재료 소진을 시켜라'가 목표였음.
- '내부 임직원의 사기 재고'도 목표가 될 수 있음.
- ex)조폐공사
- 공장이 3개 (지폐/주화/유가증권) -> 유가증권이 문제 (우표 수요가 없으므로)
유가증권 공장의 효율화를 위해 상품권 시장에 뛰어들었음. -> 없던 상품권이 생김 (영업의 성과)
ex)KTF : SHOW 브랜드 출시 이전/이후의 분위기가 크게 다름.
- ex)하이트맥주
- 하이트 출시 전의 '조선맥주'는 OB의 독과점을 막기 위해 존재했음.
하이트 출시 단계에는 스페셜리스트를 별도로 모집. -> 성과가 생기자 회사 분위기가 바뀌기 시작.
고객목표
CSI / NPS (베인앤컴퍼니) 등 다양한 지수가 존재.
마케팅/경영활동에서 가장 중요한 지표 2개 : 브랜드관련 지표 / 고객 관련 지표
브랜드의 인지도,선호도 = brand index (random하게 조사)
고객이 해당제품을 사용한 이후의 만족의 수준 = customer index (사용자 대상 조사)
고객 만족도는 현재를 바라보는 창 / 브랜드 만족도는 미래를 바라보는 창
성장기 기업은 '고객만족'을 목표로 해야 함. 성숙기 기업은 Lock-in을 목표로 함.
ex) SKT : Lock-in에 모든 focus를 맞춰야 함 (매출액이 더이상 중요하지 않을 수 있음)
시장포화 상태에서 매출액을 올리려면 다양한 프로모션이 필요한데,
지나친 목표를 할당했을 때 고객의 불만족이 발생해 고객이 이동할 가능성이 있다.
조금 더 팔려고 장기 수익 발생 고객을 놓치게 되는 셈.
ex) 정수기 vs 냉장고
정수기 : 언제든 렌탈교체가 가능하기 때문에 고객 만족도가 중요하다.
냉장고 : 하나 사면 끝. 한번 사면 최소 3~5년은 교체하지 않는다.
그러나 소비재/서비스재 시장은 사용만족도가 낮을 경우 다른 곳으로 이동할 준비가 되어 있다. 허들의 높이가 낮을 경우 고객 만족도/고객 유지율이 마케팅 목표로 나와야 한다.
ex) SHOW : 신규 고객 확보에 실패하면 규모의 경제가 성립되지 않음.
critical size를 빠른 시간 내에 달성해야 유의미한 경우가 많음.
컨설팅회사에서 중요하다. (Loyalty Customer가 50% 이상이 아니면 위험)
지속적으로 프로젝트를 수행하는 파트너 / 연간계약 파트너가 존재해야 함.
수익목표
매출이 중요한 게 아니라 수익이 중요하다.
매출 자체가 중요한 것이 아니라 수익이 중요하다고 생각한 시대가 98년부터 시작됨.
IMF 이전에는 매출 지향적 -> 이후에는 '연간매출목표'의 비중이 줄어들었음.
ex) CJ : 매출목표를 맞추기 위해 장부상 매출만 발생 or 차기 매출이 부족해짐.
매출 목표을 맞추기 위해 내년 햇반 매출을 미리 '땡겨오는' 꼼수 사용. -> 1,2월 매출이 전무.
매출을 위해서라면 모든 이유가 다 해명됨. (과도한 비용 지출의 통제 근거가 아무것도 없음)
ex) 곤돌의 ex-직장 : 매출도 초과달성이었지만 비용도 엄청났음.
12억짜리 KTF 프로젝트를 끝냈더니 8000만원이 남았음.
- 우리는 어느 정도가 적당할까? : 경상이익or영업이익(총매출-원가(프로젝트 참여인원의 인건비)-일반 관리비 & 판매비 = 당기순이익)의 비율이 일반제조업의 경우 7~15%. 컨설팅업체는 10% 정도.
ystec & partners의 계획을 보았음.
최종적인 재무제표의 기준이 있기 때문에 세부적인 operating principle이 나올 수 있음.
(명확하고 보수적인 매출 목표가 세워져야 함)
목표가 가져오는 그 뒤의 이야기들이 구체적일 수 있으냐 없느냐는, 목표가 정상적이냐와 관계가 있음.
혁신목표
- vitality index : 최근 3년 내 신제품의 매출비율이 35%를 넘어야 함 (3M)
ex) cascade program : 대기업에서 먹혔던 프로그램이 2~3년 후에는 먹히지 않는다. -> 중소기업에 사용.
but, 대기업에게 새로운 것을 제시해야 장기적인 생존이 가능하다.
주요 거래선의 레벨을 낮추기 시작하면 컨설팅 업체의 레벨도 같이 내려간다.
(billing rate자체가 달라지기 때문)
ex) pipeline program : 현재 보유하는 컨설팅 프로그램의 3배수 이상으로, 예비 프로그램을 준비할 수 있어야 함.
주제는 같으나, 주제를 푸는 방법은 매우 다양하다.
기업이라는 생명체가 존재하는 한, 기업이 해결해야 하는 과제의 종류는 정해져 있다.
이 주제를 어떤 방법으로, 누가 푸느냐는 그때 그때 다르다.
2년 이내에 업그레이드된 프로그램을 개발하지 못하면, 시장에서 물러나거나 중소기업으로 내려가야 한다.
기존 과제와 관련되어 어떤 식의 대응이 필요한가 생각해야 한다.
혹은, 전혀 새로운 컨설팅 상품을 찾아내는 것도 필요하다.
ex) SKT : enterprise architecture consulting을 최초로 받았음.
'너네가 몇년 후에 어떤 회사가 될거니? 그러려면 이런 틀을 짜야한다...'는 새로운 방식.
ex) 베인 앤 컴퍼니 : CSI를 거부하고 NPS(Net promoter score)를 새롭게 출시해 대세를 바꿔놓았음. (기존 과제의 대체)
- NPS : 점수간의 간극은 다르다. (3점과 4점 사이/4점과 5점 사이)
4점은 '예의 응답' (수많은 barrier를 뛰어넘어야 구매하겠다는 소리)
실질적인 점수는 한 2~3점 사이가 나올 가능성이 높다.
5점은 '산 넘고 물 건너 사겠다'는 뜻. 의미있는 점수.
=> 5점 만점에 5점과 -1,2점만 추출해 계산.
- ex) 한국리서치의 norm
- 5점 만점에 3.75점은 즉시 출시 가능 / 3.25점 미만은 출시 보류.
경쟁목표
시장점유율 : 중요하긴 하나 큰 의미가 있는 지표는 아님. 신경쓰지 말 것.
"시장점유율은 '빛 좋은 개살구'" in '이익창조의 기술'
눈에 보이는 그럴듯한 수치에 현혹되지 말지어다.
브랜드 인지도 : 우리에게는 굉장히 중요한 목표. 크리베이트의 존재를 알려야 한다.
이것이 올해의 목표가 될 수도 있다.
mass 시장으로 넘어갈 경우 브랜드가 매우 중요하다.
소수시장에서만 팔리는 제품의 경우 수많은 이야기를 떠들 필요가 없다.
(PC, 자동차의 경우 정보량이 많은 사람들이 구매하기 때문에 잘 알아서 구매함)
mass 시장의 경우 정보가 부족하므로 브랜드가 필요하다.
68%의 majority가 브랜드에, 16%의 innovator와 early-adopter가 product에 포커스함. (센스가 노트북 1위 / 옙이 mp3 1위)
옙은 후방통합에 의해 부품 원가 경쟁력도 있으므로, 규모의 경제 실현 가능.
그러나 해외에서는 이야기가 다르다. (iPod!)
ex) 아이팟, CLIE : 낯설지 않고 새롭지만, 늘상 쓰던 제품은 아니다. 새로움만 가지고는 좀 어렵다.
ex) 제약회사 : 강제적인 유통 상황이므로, 브랜드 네임을 알리는 것이 중요하다.
한국은 브랜드 지향적(73%)인 성향이 높다. (세계 2위. 일본은 75% / 중국도 상승세.)
KTF에서 대단한 폰이 나온다고 해도, Majority가 거기에 맞게 움직이는 건 아니다.
majority는 'SKT도 나오겠지' 하고 기다린다. 이 층이 매우 두텁다.
현재의 젊은 층도 나이를 먹으면 브랜드 지향성이 높아진다.
ex) 오렌지족 : 상품을 판단하는 심미안과 구매력을 동시에 갖춘 최초의 족속들.
현재의 20대가 여기서 파생되었음. (구매력+심미안+기업의 구매력 분산 노력)
포트폴리오 = BCG Matrix
상품의 수익률과 size를 고려함. (2x2 Matrix)
컨설팅도 노동집약적이므로, 자가발전을 위한 프로그램을 포트폴리오에 개발하는 것이 중요하다.
(새로운 역량을 투입하지 않아도 지가 알아서 굴러가는 상품)
ex)트렌드 : 일반 소비재와 유사한 판매 패턴을 가질 수 있음 (동일한 재화를 중복 생산해 동시간대에 여러 client에게 공급 가능)
한달 4000을 무조건 벌어야 한다 치면, 하루에 200씩은 벌어야 한다. (쉽지 않다!)
1년이면 적어도 5억이 들어간다. (5억 매출 올려야 한 푼 안 남는다.)
그 외 각종 비용이 들어가기 시작하면 실제로 6~7억은 되어야 회사가 굴러간다.
사람의 눈도 정보량에 따라 달라진다.
ex) 롤렉스,루이비통 모노그램이 한때는 아저씨,아줌마 취급을 받았음. 그러나 지금은 아니다.
과거에는 프레타포르테 1년 후 한국에 트렌드가 유입되었으나, 이제는 동시적임.
DKNY, 노티카, 랄프로렌 등도 정보량이 늘기 전에 너무 일찍 런칭되었음.
중국 이야기
중국의 소비자 성향은 한국과 매우 유사하다. (한국의 싸가지없는 남동생 정도?)
중국은 segment가 너무 복잡해 마케팅이 어려운 상황.
한국의 90년대 중후반 분위기. 비싸면 먹히는 것이 현재의 상황임. (브랜드 < 가격)
한국은 global한 정보가 유입되면서 사그라들었지만, 중국은 아직 모른다.
포지셔닝이 잘 된게 아니다. 좀 있으면 망한다. (중국 라네즈, 한국의 이스트팩 등등)
한국은 이미 OECD 수준의 라이프스타일을 영위하기 시작했으나, 중국은 한참 오는 중.
중국 다음 태국?
좌파적 브랜드 접근법
이런 것들을 봐야 브랜드에 관한 사회학적/심리학적 관점을 더 자세히 파악할 수 있다.
<소비의 시대>
브랜딩이 중요한 게 아니다.
꽃가마를 들고 가는 사람이 없거나, 길이 없으면 꽃가마는 움직이지 않는다.
SKT, KTF는 돈이, 롯데는 유통력이 있지만 그렇지 않은 기업들은 브랜드가 중요한 게 아니다.
네이밍 등의 개념이 아닌, 총 역량이 브랜드를 떠받치게 된다.
브랜드만 떠서 성공한 사례는 거의 없다. 제품력/광고비/유통력이 함께 따라가야 한다.
새로움과 성과는 다르다.
ex) 디바이스의 성장주기 : 전문적 영역의 디바이스 -> 컨버전스 -> 뉴 패러다임의 주기를 순환반복함.
현재 mp3 유저 집단을 구분해보면 재미있는 결과가 도출됨.
오피니언리더는 아이팟을 부분적으로 사용 / but 더이상 mp3를 사용하지 않는 집단으로 진행중.
그 다음 계층은 오디오 관련 디지털 디바이스를 학습+음악 청취에 사용. (말기 카세트 플레이어 시장과 유사)
그러나 그러기엔 아이리버나 아이팟은 사용이 번거롭다. (DRM 문제) but, 옙은 사용이 편하다.
global 시장을 봤을 땐 여유있는 시장도 존재하나, 현재 한국 mp3 시장은 중고생/고졸학력 직장인/30대 후반 이상의 직장 남성 정도만 남았음. (대표적인 후기 수용자층)
(esp. 부모와의 협상력에서 낮은 위치를 차지하는 중고생)
이들은 삼성 중심의 브랜드 선택을 할 가능성이 높다.
- ex) 후기수용자층의 행동방식
- 모토로라 vs 스카이 vs 애니콜 vs 싸이언 vs 걸리버 => 걸리버를 산다. 현대니까.
그만큼 브랜드에 대한 의지가 심하다. (동방생명/안국화재는 삼성에 편입된 후 1위가 되었음)
마케팅 종사자의 착각 : 세상이 다 early-adopter인줄 안다.
but, 우리 시장의 사이즈는 사실 매우 작다. 60,70%의 시장을 놓칠 수 없다.
majority의 사고방식은 우리와 매우 다르다.
ex) 대통령 선거 : 내용에 의한 결과가 아닌 브랜드에 의한 결과였음.
