신사업은 발굴하는 것도 어렵지만 여러 가지 아이디어들 중에서 우리에게 적합한 신사업을 골라내는 것이 더 어렵다. 남의 회사에서 매력적인 신사업도 나에게는 별로 일 수도 있고, 남에게는 별로인 사업도 나에게는 아주 매력적일 수도 있다. 그럼 어떻게 신사업을 선정할까? 신사업을 걸러내는 체는 무엇인지 살펴보겠다. 첫 번째는 가장 기본적인 내부 기준을 통과해야 한다. 기본적인 기준이란 회사별로 생각하는 내부적인 기준이다. 대기업이라면 중소기업 적합업종에 손대면 안 될 것이다. 국민 정서나 회사의 미션 비전에 위배된다면 이 역시 진행하기가 어려울 것이다. 또한 아무리 좋은 사업이라도 기술적 기반도 필요할 것이다. 화성 탐사라는 위대한 꿈을 꿀 수는 있지만 당장 실현한 기술이 없는 상태에서는 신사업으로 채택이 어려울 것이다. 이러한 기준에 대해서는 내부의 criteria를 미리 셋팅해야 한다. 두 번째는 전략적 기준을 통과해야 한다. 가장 일반적인 기준은 시장의 매력도와 역량으로 평가하는 것이다. 첫 번째는 외부 조건인 시장의 매력도이다. 내가 아무리 잘 한다고 하도 성장하는 시장에서 잘 하는 것과 망해가고 있는 시장에서 잘 하는 것에는 큰 차이가 있다. 시장의 매력도는 내가 어찌 할 수 있는 부분이 아니다. 성장하고 있는 시장인지? 경쟁이 심한 시장인지? 경쟁이 심하지 않더라도 모방이 쉬워서 금방 다른 사업자들이 진입할 수 있는 시장인지? 금방 떴다가 가라앉는 시장인지? 지속가능한지? 수익율이 높은 시장인지? 등으로 시장의 매력도를 가늠할 수 있다. 두 번째는 내부 조건인 우리 조직의 역량이다. 우리 조직의 역량이 어느 정도 되는지 파악해야 한다. 아무리 매력적인 시장이라도 내가 준비되어 있지 않고 나의 역량이 부족하면 그림의 떡이 될 수 밖에 없다. 이렇게 시장의 매력도와 사업 역량을 기준으로 다음의 경우들을 생각해 볼 수 있다. 매력적인 시장에서 우리가 잘 할 수 있는 역량까지 있다면 최상이다. 가장 우선시 고려되어야 한다. 그런데 시장은 매력적이지만 우리가 잘 할 수 있는 분야가 아니라면 즉 우리의 역량이 없다면 전략적인 판단을 해야 한다. 제휴를 하거나 혹은 M&A을 할 수도 있을 것이다. 특히 기존 사업과의 시너지를 고려해 신규 사업이 신규 사업 자체로서 매력적일 뿐만 아니라 기존 사업 영역에 이익을 제공할 수 있는 시너지를 준다면 더할 나위 없을 것이다. 펩시가 KFC를 인수해 서로 시너지를 만드는 경우이다. 만약 시장은 그다지 매력적이지 않지만 우리가 잘 할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그래서 기존의 사업과 시너지가 있을 수 있다면 운영의 부담이 되지 않는 선에서 추진을 고려해 볼 수 있을 것이다. 만약 시장도 매력적이지 않은데 우리의 역량까지 없다면 빨리 포기하는 편이 낫다. 이러한 기준으로 신사업을 평가한 후에 살아남는 후보군에 대해서는 세 번째 기준이 필요하다. 세번째 기준은 수익적인 측면이다. 예측이 쉽지는 않겠지만 각각의 사업을 놓고 시뮬레이션을 하는 정교함이 필요하다. 신사업에 투자했을 때 투자대비 수익이 있는가? 투자대비 수익을 기대할 수 없다면 내부는 물론 외부를 설득하기도 어려울 것이다. 초기 진입시 진입 비용을 감당할 수 있는가? 비용이 너무 크다면 함부로 뛰어들 수가 없을 것이다. 기존 사업과 시너지가 있는가? 어떤 시너지를 낼 수 있는가? 발굴한 신규 사업 아이디어들을 이러한 기준으로 골라내다 보면 결국 살아남은 몇 개의 신규 사업으로 압축된다. 이렇게 압축된 신사업 후보군을 놓고 마지막으로 생각해야 하는 것은 바로 지속가능성이다. 10~ 20년 후에도 산업의 주도권을 가지고 갈 수 있는 사업을 선택해야 한다. 그렇지 않으면 투자만 하고 성과는 얻지 못하고 끝날 수 있다. 시작은 미약하지만 끝은 창대한 사업이 아니라 시작도 끝도 미약한 사업이 되면 결국 해 봤다는 경험으로 만족하고 끝날 수도 있기 때문이다. |