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신사업 아이디어 어디에서 가져올까?
신사업 아이디어는 어디에서 가져와야 할까? 외부에 맡기자니 내부 사정을 잘 모를 것 같고 내부에서 찾자니 변화하는 외부 환경을 잘 수용하지 못할 것 같은 불안함이 든다. 이에 신사업 아이디어를 발굴 하고 개발하는 몇 가지 유형을 살펴보았다. 사내 인큐베이팅과 회사 내부 아이디어 가장 쉽게는 사내 구성원들에게 맡기는 것이다. 내부에서 신규 사업 아이템을 발굴하도록 하고 사내 공모전을 거쳐 발표를 하고 선정되면 이에 대해 사내 인큐베이팅을 하는 경우이다. 이런 경우 현업에 대한 이해와 우리 사업을 둘러싼 상황에 대한 이해가 높다는 장점이 있다. 일반적으로 사내 인큐베이팅은 최종 선정된 아이템들을 주어진 6~10주 동안 MVP(minimum viable product)를 개발하면서 시장 수요와 필요한 투자 규모, 사업 확장 가능성등을 테스트한다. 여기에서 살아남으면 다시 투자를 받아 1년 정도의 사업을 진행한 후 사업화에 대해 다시 판단 한다. 이는 스타트업의 구조를 그대로 닮아있다. 인큐베이팅 여부를 선정하는 사내 위원회는 일종의 사내 VC와 같은 역할을 한다. 하지만, 기존 조직 문화와 이런 스타트업 문화가 섞이기란 쉽지 않다. 따라서, 기존 조직 문화가 스며들지 않도록 하는 것은 물론이고 경험 많은 사업 개발 코치 등이 기민하게 대응하고 테스트할 수 있도록 구조화하는 것이 효과적이다. 오픈 이노베이션을 통한 외부 아이디어 수혈 신사업 아이디어야 말로 외부에서 적극적으로 가져올 필요가 있다. P&G는 사업 아이디어 절반 이상을 외부에서 가져 온다. 협력 업체, 학교, 소비자 심지어 경쟁자로 부터도 아이디어를 얻을 수 있다. 헙력 업체는 사업의 파트너로서 사업에 대한 이해나 통찰이 내부만큼 높을 수 있다. 외부와 내부의 밸런스를 잘 유지할 수 있다는 측면에서 사업 아이디어를 얻기에 매우 유리하다. 하지만 동등한 입장의 파트너가 아니라 갑을 관계로 일방적인 하청 개념의 파트너라면 설혹 아이디어가 있더라도 꺼내 놓기 어렵다. 내부 인력이 대기업으로 유출되는 것을 걱정해야 하는 협력 업체가 아이디어까지 가져다 바쳐칠 수는 없는 노릇이기에. 따라서, 협력 업체를 동등한 파트너로 대우하고 서로의 상생을 꾀하는 것은 비단 사회적 시선 때문이 아니라 실질적인 비즈니스를 영위하는데 있어서도 중요하다. 학교에서는 많은 성공 케이스들을 다룬다. 그것도 국내외 다양하게. 또한, 이론적인 배경까지 더해서 케이스들을 풍부하게 설명할 수 있기에 학교도 중요한 아이디어의 보고가 될 수 있다. 소비자들은 자신의 경험에 기반한 아이디어를 도출한다는 점에 사업화로 연결시킬 수 있는 유리하다. 다만, 이러한 소비자들의 아이디어들은 해석이 매우 중요하다. 소비자의 입말을 그대로 상품에 적용하려다 보면 개별 소비자마다 상이한 의견이 있을 수 있고 이 때 마다 갈팡 질팡 할 수 있다. 따라서, 소비자들이 이야기하는 아이디어의 근원을 깊이있게 파내려가서 이를 해석할 수 있는 소비자 관점의 전문가를 활용하는 것이 좋다. 경쟁자가 내놓은 새로운 사업들은 많은 시사점을 준다. 이 때 중요한 것은 어떤 새로운 사업을 시작했는지가 아니라 왜 이런 시도를 하는지에 대한 통찰이다. 나의 고민과 가장 유사한 고민을 하고 있는 경쟁사를 통해 마치 거울 속의 나의 모습을 제대로 볼 수 있다. 최근에는 대기업과 스타트업간 오픈 이노베이션이 활발하다. 오픈 이노베이션이란 외부 조직을 활용해 혁신의 시간과 비용을 절감할 수 있는 방법으로 스타트업의 역량과 대기업의 자원이 만나면 서로 원원할 수 있다. 특히 대기업은 스타트업을 통해 신시장, 신사업 찰충의 기회를 모색할 수 있고, 스타트업은 대기업이 가진 국내외 네트웍을 활용해 스케일업할 수 있다. 예를 들어 롯데 쇼핑은 중고나라를 인수해 유통 분야를 강화를 꾀하고 있고 오비맥주는 푸드업사이클 스타트업 리하베스트와 손잡고 맥주 부산물을 친환경적으로 만들었다. 하이브리드 사내 인큐베이팅이 기업 내부에서 또 오픈 이노베이션이 사외에서 아이디어를 얻는 경우라면 이를 섞은 하이브리드 방식도 있다. 이러한 경우는 아이디어를 얻는 과정에서 보다는 아이디어를 검증하고 실제 사업화할 때 활용되는 경우가 많다. 아이디어를 사업화할 사업 조직을 구축해 기존의 모 기업과 분리된 사무실에서 본 사업에 주력할 별도의 인력을 구성해 사업을 전개해 나간다. 물론 모 기업의 브랜드, 명성, 고객 등을 활용할 수는 있겠지만 모기업의 그늘을 벗어나 독자 생존이 가능해야 되기 때문에 자기업임을 대놓고 드러낼 수 없는 한계도 있다. 신규 사업을 전개해 나갈 때에는 단계별 새로운 문제에 맞딱드릴 수 밖에 없기 때문에 이러한 문제를 정확하게 인지하고 이를 돌파하는 것이 중요하다. 따라서, 이 때에는 새로운 문제들을 잘 정의하고 이를 해결할 수 있는 해결 아이디어가 더욱 필요하다. |
신사업 어떻게 선정할까?
신사업은 발굴하는 것도 어렵지만 여러 가지 아이디어들 중에서 우리에게 적합한 신사업을 골라내는 것이 더 어렵다. 남의 회사에서 매력적인 신사업도 나에게는 별로 일 수도 있고, 남에게는 별로인 사업도 나에게는 아주 매력적일 수도 있다. 그럼 어떻게 신사업을 선정할까? 신사업을 걸러내는 체는 무엇인지 살펴보겠다. 첫 번째는 가장 기본적인 내부 기준을 통과해야 한다. 기본적인 기준이란 회사별로 생각하는 내부적인 기준이다. 대기업이라면 중소기업 적합업종에 손대면 안 될 것이다. 국민 정서나 회사의 미션 비전에 위배된다면 이 역시 진행하기가 어려울 것이다. 또한 아무리 좋은 사업이라도 기술적 기반도 필요할 것이다. 화성 탐사라는 위대한 꿈을 꿀 수는 있지만 당장 실현한 기술이 없는 상태에서는 신사업으로 채택이 어려울 것이다. 이러한 기준에 대해서는 내부의 criteria를 미리 셋팅해야 한다. 두 번째는 전략적 기준을 통과해야 한다. 가장 일반적인 기준은 시장의 매력도와 역량으로 평가하는 것이다. 첫 번째는 외부 조건인 시장의 매력도이다. 내가 아무리 잘 한다고 하도 성장하는 시장에서 잘 하는 것과 망해가고 있는 시장에서 잘 하는 것에는 큰 차이가 있다. 시장의 매력도는 내가 어찌 할 수 있는 부분이 아니다. 성장하고 있는 시장인지? 경쟁이 심한 시장인지? 경쟁이 심하지 않더라도 모방이 쉬워서 금방 다른 사업자들이 진입할 수 있는 시장인지? 금방 떴다가 가라앉는 시장인지? 지속가능한지? 수익율이 높은 시장인지? 등으로 시장의 매력도를 가늠할 수 있다. 두 번째는 내부 조건인 우리 조직의 역량이다. 우리 조직의 역량이 어느 정도 되는지 파악해야 한다. 아무리 매력적인 시장이라도 내가 준비되어 있지 않고 나의 역량이 부족하면 그림의 떡이 될 수 밖에 없다. 이렇게 시장의 매력도와 사업 역량을 기준으로 다음의 경우들을 생각해 볼 수 있다. 매력적인 시장에서 우리가 잘 할 수 있는 역량까지 있다면 최상이다. 가장 우선시 고려되어야 한다. 그런데 시장은 매력적이지만 우리가 잘 할 수 있는 분야가 아니라면 즉 우리의 역량이 없다면 전략적인 판단을 해야 한다. 제휴를 하거나 혹은 M&A을 할 수도 있을 것이다. 특히 기존 사업과의 시너지를 고려해 신규 사업이 신규 사업 자체로서 매력적일 뿐만 아니라 기존 사업 영역에 이익을 제공할 수 있는 시너지를 준다면 더할 나위 없을 것이다. 펩시가 KFC를 인수해 서로 시너지를 만드는 경우이다. 만약 시장은 그다지 매력적이지 않지만 우리가 잘 할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그래서 기존의 사업과 시너지가 있을 수 있다면 운영의 부담이 되지 않는 선에서 추진을 고려해 볼 수 있을 것이다. 만약 시장도 매력적이지 않은데 우리의 역량까지 없다면 빨리 포기하는 편이 낫다. 이러한 기준으로 신사업을 평가한 후에 살아남는 후보군에 대해서는 세 번째 기준이 필요하다. 세번째 기준은 수익적인 측면이다. 예측이 쉽지는 않겠지만 각각의 사업을 놓고 시뮬레이션을 하는 정교함이 필요하다. 신사업에 투자했을 때 투자대비 수익이 있는가? 투자대비 수익을 기대할 수 없다면 내부는 물론 외부를 설득하기도 어려울 것이다. 초기 진입시 진입 비용을 감당할 수 있는가? 비용이 너무 크다면 함부로 뛰어들 수가 없을 것이다. 기존 사업과 시너지가 있는가? 어떤 시너지를 낼 수 있는가? 발굴한 신규 사업 아이디어들을 이러한 기준으로 골라내다 보면 결국 살아남은 몇 개의 신규 사업으로 압축된다. 이렇게 압축된 신사업 후보군을 놓고 마지막으로 생각해야 하는 것은 바로 지속가능성이다. 10~ 20년 후에도 산업의 주도권을 가지고 갈 수 있는 사업을 선택해야 한다. 그렇지 않으면 투자만 하고 성과는 얻지 못하고 끝날 수 있다. 시작은 미약하지만 끝은 창대한 사업이 아니라 시작도 끝도 미약한 사업이 되면 결국 해 봤다는 경험으로 만족하고 끝날 수도 있기 때문이다. |
신사업, 신규 사업이란?
신규 사업을 추진하는 3가지 접근법 - 경영전문블로그 Innovator 신사업 아이디어 좀 내봐. 사내 신 사업 아이디어 공모전을 개최합니다. 이런 말을 들을 때 고개를 갸우뚱한다. 대체 신사업은 무엇인가? 어디서부터 어떻게 시작해야 하는가? 그런데 신사업을 논의할 때는 왜 하는지부터 생각해 볼 필요가 있다. 신사업이란? 말 그대로 새로운 사업. 신규 사업. New Business를 일컫는다. 그렇다면 왜 신사업을 추진하는가? 기존 사업으로도 문제가 없다면 굳이 신사업을 생각하지 않을 것이다. 그런데, 불확실한 시장 환경에서 새로운 사업을 통해 성장하고자 할 때 신사업을 고민하게 된다. 하지만, 신사업은 성공할 경우 더 큰 성장을 가져다 주지만 공들인 신사업이 실패할 경우 기존 사업의 존패를 가름할 정도로 위협이 되기도 한다. 따라서, 신사업을 추진하기 위해서는 여러 가지 고민해야 할 것들이 많다. 신사업의 종류는? 신사업이 기업의 성장을 위한 전략이라고 할 때 기존의 제품과 시장이라는 측면에서 다음과 같은 범주로 생각할 수 있다. 제품이 기존 제품이냐 아니면 신제품이냐, 시장이 기존 시장이냐, 신 시장이냐. 가장 먼저 신사업이라고 하면 신제품을 가지고 새로운 시장에 들어가는 것을 떠올린다. 예를 들어 교육 회사가 정수기를 만들고 여행사업을 펼칠 수도 있다. 이 때는 비즈니스 모델이 중요하다. 네슬레라는 식품 회사는 네스프레스라는 커피 기계와 캡슐 커피란 만들어서 홈 카페 시장을 열었다. 신제품을 가지고 기존 시장에 진입하는 경우도 있다. 예를 들어, 기존 정수기 회사가 에코라인을 출시해서 자가 필터 교체가 가능한 신제품을 만들었다면 이는 신사업이라기 보다는 신제품에 가깝다. 기존 제품으로 신 시장에 뛰어드는 경우도 있다. 예를 들어 맥주 회사가 무알콜 맥주를 만들어 기존에 비고객이었던 임산부까지 고객으로 끌어들여서 새롭게 시장을 개척하면서 시장 확대를 꾀하는 경우로 새롭게 시장을 개척한 경우이다. 정수기 회사가 제품 판매에서 케어 서비스를 덧붙여 렌탈 모델로 변화하는 것도 이런 경우이다. 마지막으로 기존 제품으로 기존 시장에 들어가는 경우도 있다. 이는 제품의 경쟁력을 강화하기 위해 기존의 제품을 업그레이드한 버전을 내놓아 기존 제품을 더욱 강화하는 경우이다. 정리하면 기존 제품이든 신 제품이든 새로운 시장을 개척하거나 신 제품으로 기존 시장을 강화하는 경우를 신사업이라고 한다. |