리더는 일상적 의사결정에 더 많은 목소리를 반영해야 한다는 압력을 받고 있다. 조직 내 여러 직급의 다양한 관점을 반영하는 것은 비즈니스에도 도움이 된다. 혁신을 개선하고 직원들이 존중받는다고 느끼며 번아웃을 겪지 않게 한다. 그러나 이런 압력이 평균적으로 팀에 더 많은 아이디어를 도출하게 할까? 그렇지는 않다. 연구원, 컨설턴트, 교사로서 필자들은 직원들의 아이디어를 실행하는 데 있어 '좋은 의도'만으로는 충분하지 않다는 것을 깨달았다. 리더는 여러 가지 이야기와 방법으로 사람들이 자신의 아이디어를 공유하도록 격려한다. 그러나 그렇게 나온 아이디어가 거절되는 경우도 많다. 연구에 따르면 사람들에게 의견을 내도록 요청한 뒤 반영하지 않으면 오히려 역효과가 날 수 있다. 활력이 넘치는 스타 직원은 아이디어를 내달라는 요구를 받아 아이디어를 냈음에도 아무런 결과가 나타나지 않았을 때 더욱 낙담하며 심지어 회사를 그만둘 수도 있다. 많은 리더가 막막함을 느낀다. 그들은 직원의 관점이 직원 유지와 혁신에 중요하다는 사실을 알고 있다. 하지만 아이디어를 내는 직원의 역할이나 지위보다는 좋은 아이디어가 중시된다는 확신을 갖고 직원들이 적극적으로 아이디어를 내며 추진하는 문화를 홀로 구축하는 데 어려움을 겪고 있다. '목소리 키우기(voice cultivation)'에 대한 우리의 연구를 바탕으로 리더와 팀이 좋은 아이디어가 실행되도록 만드는 데 도움이 될 몇 가지 방법을 발견했다. 목소리 키우기는 초기 거절을 극복할 수 있다 좋은 아이디어가 어떻게 결실을 맺거나 혹은 사라지는지 이해하기 위해 우리는 한 의료기관에서 2년 동안 '위로 향하는 목소리(upward voice)', 즉 조직이나 팀의 기능을 개선하기 위한 직원의 건설적인 아이디어 사례를 추적했다. 거절된 아이디어도 많았지만 우리가 추적한 수백 가지 아이디어 중 약 25%가 결국 실행됐다. 아이디어가 프로세스에서 공유되는 것을 우리는 '목소리 키우기'라고 부른다. 권한이 낮은 팀원이 낸 아이디어가 실행되도록 돕는 집단적이고 사회적인 프로세스다. 팀원들이 참여해 처음에 거절된 아이디어를 다시 살려내고 시간이 지나도 계속 유지하기 위해 사용하는 5가지 구체적인 방법이 있다. 증폭, 개발, 정당화, 예시화, 이슈 제기다. 이런 방법은 대부분의 업무 환경에서 전략적으로 조정 및 적용될 수 있다. 증폭 누군가의 좋은 아이디어를 여러 커뮤니케이션 채널에서 공개적으로 반복하면 아이디어를 추진하는 데 도움이 된다. 권위 있는 인물에게, 영향력을 행사하려는 사람들에게 특히 그렇다. 연구에서 우리는 이런 사례를 많이 관찰했다. 예를 들어 어느 간호사는 걸려오는 전화를 응대하느라 간호 업무가 얼마나 방해를 받는지 공유하고 전화 응대를 위한 다른 전략을 제안했다. 의사는 그녀에게 감사를 표했지만 문제가 거대하고 “해결 불가능”하다며 그녀의 아이디어를 거절했다. 그러나 아이디어는 계속 언급됐고 다른 팀원들이 그녀가 출산휴가로 떠나 있는 동안에도 그녀의 아이디어를 다시 꺼냈다. 그녀가 돌아왔을 때 팀은 다양한 전화 라우팅 전략을 실험하고 있었다. 오바마 행정부 여성 직원들 사이에서도 유사한 증폭 전술이 나타났다. 워싱턴포스트는 이렇게 설명했다. “한 여성이 아이디어를 내면 다른 여성들이 이를 반복해 언급하며 처음 아이디어를 낸 여성의 공로를 치하한다. 그러면 회의실에 있는 남성들도 그녀의 기여를 인정하고 아이디어를 뺏어오지 못하게 된다.” 최근 미국 뉴욕대 법대에서 이뤄진 대화에서 소니아 소토마요르 대법관은 고(故) 루스 베이더 긴즈버그 대법관과 자신이 어떻게 서로의 아이디어를 증폭시켜 다른 이들의 끊임없는 방해와 아이디어 뺏기를 극복했는지 설명했다. 하버드의 최근 임원 워크숍에서 외과의사이자 대학 학장인 에이프릴 카밀라 로슬라니 박사는 자신의 팀에게 “좋은 아이디어가 간과되거나 무시당한다면 이를 반복하거나 강조하고 처음 아이디어를 낸 사람을 치하하라”고 말했다. 이처럼 증폭은 좋은 아이디어가 나왔을 때 묵살당하지 않게 한다. 개발 때로는 아이디어를 그저 믿어주는 것만으로도 충분하다. 모두가 더 잘 이해할 수 있도록 팀원들이 아이디어를 보다 명확히 하는 질문을 해 거절당한 아이디어를 되살려내는 사례가 있었다. 이 전략은 서로 다른 전문 용어와 언어 패턴을 사용하는 서로 다른 직업과 성별의 사람들 간 논의가 이뤄지는 팀에서 유용하다. 어떤 팀원에게는 아이디어가 제기하는 어려움과 기회가 명백해 보이지만 다른 팀원에게는 분명히 보이지 않을 수 있다. 서로의 아이디어를 발전시키면 팀 전체로 쉽게 생각이 공유된다. 정당화 당신이 믿는 아이디어를 보증하는 것은 아이디어의 성공에 매우 중요하다. 우리는 팀원들이 유사한 개인적 경험 사례를 공유하거나 비슷한 아이디어가 경쟁사나 주요 동료 기관에서 어떻게 실행됐는지 또는 해당 아이디어가 조직 안에서 얼마나 유익하고 실행 가능한지 설명함으로써 아이디어를 되살려내는 것을 확인했다. 또한 권위가 낮은 팀원이 낸 아이디어가 묵살되는 것을 방지한다. 우리는 다른 곳에서도 이 방법의 중요성을 확인했다. 예를 들어 여성 농장 노동자 단체인 미국 전국노동자연합은 할리우드에서 "자매들"의 직장 내 성희롱 피해 구호를 정당화하는 공개서한을 작성해 타임즈업 변호 기금 조성을 촉진했다. 예시화 혁신과 갈등을 연구하는 학자들은 무정형 아이디어보다 유형적 아이디어를 논의하는 것이 중요하다고 강조한다. 이전에 거절된 아이디어가 실현 가능하고 중요하다는 초기 증거를 보여주면 아이디어를 되살리는 데 도움이 된다. 때론 미리 허락을 구하는 것보다 나중에 용서를 구하는 것이 낫다는 말처럼, 권한이 낮은 직원이라면 해당 아이디어가 실제로 어떻게 작동하는지 보여주거나 데이터를 수집하기 위한 일환으로 자신의 일상 업무에서 작게 아이디어를 적용해보고 이를 바탕으로 토론을 이끌어 내 아이디어를 계속 유지할 수 있다. 지지자들이 예시화를 할 수도 있지만 아이디어를 낸 사람도 예시화에 참여할 수 있다. 예를 들어 어느 리셉션 직원은 경영진 회의에 직원들도 참석하도록 하자고 제안했다. 팀 리더는 비슷한 아이디어가 몇 년 전 제안됐으나 충분한 지지를 받지 못했다고 설명했고 아이디어를 거절했다. 그 후로도 몇 번 더 거절됐지만 리셉션 직원은 팀과 경영진 간의 대화 자리를 마련해 적극적으로 양쪽을 설득했고 결국 그녀는 경영진 회의에 한 자리를 차지할 수 있었다. 이슈 제기 아이디어를 지지한다는 것이 무조건적인 지지를 의미하지는 않는다. 아이디어와 관련된 약점을 공개적으로 언급하면 지지자들에게 공개적으로 해결책을 찾고 우려 사항을 직접 해결할 수 있는 기회를 제공해 아이디어를 계속 유지시킬 수 있다. 사실 아이디어를 '죽이는' 가장 좋은 방법은 문제를 제기하지 않거나 구체적인 약점을 언급하지 않아 지지자들에게 우려 사항을 해결할 수 있는 기회를 주지 않는 것이다. 아이디어가 직면할 모든 장벽을 인정하는 것은 아이디어 보유자가 미리 대비하고 지지자들이 함께 문제해결 방법을 찾도록 참여시키는 데 도움이 된다. 이슈 제기는 아이디어를 강제로 침묵시키는 것이 아닌 아이디어가 뿌리를 내리는 데 시간과 노력이 필요할 수 있음을 인정하는 것이다. 목소리 키우기 촉진하기 직원들의 좋은 아이디어가 더 잘 실행되게 만들려면 리더는 목소리 키우기 교육에 팀을 참여시켜야 한다. 목소리 키우기 교육에서 리더는 다음 역할을 해야 한다. □ 팀원들이 서로 격려할 수 있는 분위기 혹은 최소한 서로를 믿어줄 수 있는 분위기 조성 □ 다른 사람의 좋은 아이디어를 개발한 팀원에게 상을 줘 경쟁보다는 팀워크 도모 □ 팀이 참여하고 이해할 수 있도록 실질적인 행동 제공 □ 리더 자신의 선의를 넘어 책임감 구조 조성 마지막 포인트는 아이디어를 실행에 옮기는 데 있어 팀이 집단적인 힘을 행사할 수 있는 조건을 설정하는 것이기 때문에 리더에게 어려운 일이 될 수 있다. 리더가 지지하지 않는 아이디어인 경우에 더욱 그렇다. 그러나 팀에서 목소리 키우기를 모델링해 직원 사기에 장기적인 이점을 가져올 수 있으며 권위가 낮은 팀원이 있는 회의에서도 유용할 수 있다. 다음은 리더가 팀에서 목소리 키우기를 촉진하는 데 사용할 수 있는 두 가지 도구다. 올바른 전술 선택 리더십의 중요한 특징은 다른 사람들이 직관적으로 느끼지만 언어로 잘 설명하지 못하거나 해결할 권한이 없다고 느끼는 중요한 문제에 이름과 의미를 부여하는 것이다. 이는 목소리 키우기에 해당된다. 목소리 키우기의 개념을 팀과 공유하고 팀원들이 전술을 실행할 기회를 성찰하도록 함으로써 리더는 적극적인 목소리 키우기의 발판을 마련할 수 있다. 그렇게 하면 모든 사람이 아이디어를 제시하고 이를 실행하는 데 중요한 기여를 한다고 강조함으로써 팀에 심리적 안전과 포용성을 조성하는 부차적인 이점을 얻을 수 있다. 팀에 목소리 키우기를 촉진하고자 하는 리더라면 다음 표를 참고해보자. 목소리 키우기 전술의 개요를 제시하고 팀원들이 자신의 업무에서 이 전술을 적용할 기회를 고민하는 데 도움이 되는 성찰적인 질문 예시를 제공한다. 리더는 이 정보를 공유해 새로운 팀의 시작이나 규범, 업무 프로세스를 재설정하고자 하는 팀을 위한 '재시작'의 일환으로 토론을 촉발할 수 있다. 어떤 팀은 이미 목소리 키우기 전술을 사용하고 있을 수 있다. 리더는 그들의 지속적인 사용을 인식하고 명명하고 장려하 진행 상황을 더욱 발전시킬 수 있다. 올바른 목소리 키우기 전술을 선택하는 법 다른 이들의 목소리를 지지할 기회를 찾기 위해 다음의 성찰적 질문을 스스로에게 던져보자. 증폭: 여러 번 공개적으로 반복하기 나는 좋은 아이디어를 기록해두고 더 적합한 시점에서 아이디어를 다시 제시하는가? 개발: 모두가 더 잘 이해할 수 있도록 공개적으로 아이디어를 보다 명확히 하는 질문하기 나는 동료들이 진정 이해할 수 있도록 아이디어에 대해 다시 질문하는가? 나는 누군가를 믿어주고 보다 명확히 해달라는 질문을 하는가? 정당화: 아이디어가 얼마나 유익하고 실행 가능한지 공개적으로 설명하기 직장에서 이런 아이디어가 효과적이었던 상황을 생각할 수 있는가? 나는 이 아이디어가 실행 가능하고 중요하다는 점을 개인적으로 보증할 수 있는가? 예시화: 아이디어의 예시를 대거나 증명하고 초기 성공이나 실행 가능성의 증거 제시하기 이 아이디어를 낮은 리스크로 작게 테스트해보고 데이터를 얻을 수 있는가? 이슈 제기: 공개적으로 직접 해결될 수 있도록 아이디어의 진정한 약점 드러내기 이 아이디어가 실행되지 못하게 만들 장애물은 무엇인가? 누구를 참여시키고 설득해야 하는가? 환경 고려 목소리 키우기 전술은 아이디어가 처음에 거절된 이유가 무엇인지에 대한 대응으로 사용될 때 가장 강력하다. 예를 들어 아이디어 승인 권한이 있는 사람이 해당 아이디어가 중요하거나 가능하지 않다고 생각한다면 증폭은 잘못된 전술이지만, 정당화는 아이디어 추진에 필요한 지지를 제공할 수 있다. 이는 특히 권력을 가진 사람에게 자신에게 중요한 것을 포기하거나 변경하도록 요구하는 아이디어인 경우에 더욱 그렇다. 이 경우 이슈 제기에 참여하는 것은 공동 문제 제기 및 해결 기회를 촉진하는 데 중요하다. 다음 표는 특정 형태의 저항에 대응할 수 있는 몇 가지 전술 그룹(동맹, 공동 수립, 문제화, 지속)을 제안한다. 맥락에 따른 목소리 키우기 목소리 키우기를 통해 좋은 아이디어가 처음에 거절되는 것을 막을 수 있지만 맥락이 중요하다. 성공적인 목소리 키우기는 리더가 거절 이유에 따라 전술을 선택할 때 이뤄진다. 거절 이유 맞춤화된 목소리 키우기 전술 아이디어가 중요하거나 실행 가능하다고 생각하지 않음 동맹 지지자 동맹이 예시를 통해 아이디어를 정당화하고, 명확히 하는 질문으로 아이디어를 개발하고, 재설명하며 극복해야 하는 이슈 제기 업무나 의사결정 권한을 포기하고 싶지 않음 공동 수립 지지자 동맹이 더 적합한 시점에 아이디어를 다시 꺼내 증폭하고, 명확히 하는 질문으로 아이디어를 개발하고 정보를 재설명하며, 아이디어가 어떻게 적용될 수 있는지 예시를 통해 아이디어를 정당화 추가적인 업무나 의사결정 권한을 맡고 싶지 않음 문제화 지지자 동맹이 명확히 하는 질문으로 아이디어를 개발하고, 정보를 재설명하며, 아이디어가 직면할 장애물을 지적해 이슈를 제기하고, 더 적합한 시점에 아이디어를 증폭하며, 예시를 통해 아이디어를 정당화 문제를 이해하지 못함 지속 지지자 동맹이 상황을 명확히 하는 질문으로 아이디어를 개발, 다른 지지자가 지지자 동맹과 해결책을 찾아 아이디어를 예시화하고, 지지자 동맹이 더 적합한 시점에 아이디어를 증폭 *** 다양한 산업 분야 리더들과의 연구를 통해 우리는 많은 사람이 보다 포용적이고 참여적인 업무 환경을 만들기 위해 새로운 행동을 수용하고 있음을 확인했다. 목소리 키우기가 이에 도움이 될 수 있다. 원문 | How the Best Teams Keep Good Ideas Alive 패트리샤 새터스트롬은 미국 뉴욕대 로버트 F. 와그너 공공 서비스 대학원의 경영학 조교수다. 미카엘라 J. 케리시는 미국 하버드 T.H. 찬 공중보건 대학원의 경영학 조교수다. 줄리아 디베니그노는 미국 예일 경영대학원의 조직행동 부교수다. 아무리 좋은 아이디어도 그 즉시 현실에서 구현되어 시장에서 판매할 수 있지는 않다. 한 조직에서 어떤 아이디어가 현실화되기 위해서는 조직 내부의 지지자들이 먼저 생겨야 한다. 이 단계는 정말 중요하다. 하지만 혁신을 말하면서도 이 단계를 고려하지 않는 경우가 대부분이다. 혁신적인 아이디어만 나오면 충분하다는 믿음은 잘못된 것이다. 새로운 위젯이든, 새로운 맛의 감자칩이든, 아이디어만으로는 혁신이 성취되지 않는다. 자동차 제조사 르노는 유망한 혁신적 아이디어들에 대한 조직 내부 지지자들을 찾는 사내 혁신 플랫폼을 구축했다. 이 플랫폼은 르노의 크리에이티브 랩(Creative Lab)에서 후원하고 있으며, “디지털 프로토타이핑 기술과 디자인 방법에 대한 접근을 촉진해 프로젝트를 지원"하는 것을 목표로 한다. 이 플랫폼이 적용된 곳은 파리 외곽에 위치한 르노의 R&D센터인 테크노센터(Technocentre)다. 테크노센터의 직원들은 르노 전체에 적용될 새로운 아이디어를 발명하고 개발하도록 장려하는 일을 하고 있다. 르노의 플랫폼은 다른 여러 혁신 플랫폼과 유사하지만, 한 가지 중요한 차이점이 있다. 테크노센터의 직원들은 한 아이디어에 "좋아요"를 누를 수 있을 뿐 아니라, 발명가의 제안이 채택되면 그 아이디어를 개발하고 구현하도록 돕겠다고 약속할 수도 있다. 이 간단한 기능에는 몇 가지 장점이 있다. 프로젝트에 대한 상대적인 내부의 열정도를 파악할 수 있는 좋은 척도가 되며, 발명가에게 아이디어를 개발하고 구현하는 데 도움이 되는 풍부한 지식을 갖춘 지원자들을 제공해주기 때문이다. 혁신적인 아이디어를 낸 직원은 자신의 프로젝트에 필요한 기술과 지원을 갖추고 있으며 도움을 주고 싶다는 동료 직원들과 연락할 수 있다. 예를 들어 시장 조사를 수행하거나 첫 번째 프로토타입을 개발하는 데 도움을 달라고 요청할 수 있다. 어떤 직원이 아이디어를 내고 동료 직원들의 충분한 지지를 받는다면, 1년 동안 한 주에 최대 2일까지 자신의 프로젝트에 착수할 수 있으며, 프로젝트 참여자들은 자신의 관리자와 개별적으로 업무 시간을 협의할 수 있다. 르노의 혁신 플랫폼은 기업의 혁신에서 조직 내 커뮤니티가 얼마나 핵심적인 역할을 하는지 자세히 살펴볼 수 있는 특별한 기회를 주었다. 자원자의 가치 우리는 플랫폼에 게시된 244개의 아이디어와 참가자 1201명의 반응을 수집했고 이들과의 후속 인터뷰를 진행했다. 플랫폼 참가자들이 이 자원 기능을 어떻게 사용하는지 조사하면서 몇 가지 놀라운 점을 발견했다. “좋아요”는 중요하지 않았다. 르노 직원들은 어떤 아이디어에 “좋아요”를 누르는 것보다 실제 참여 의사를 밝히는 것이 더 중요하다고 설명했다. 이는 실증적 결과로도 확인되었다. 다른 사람의 아이디어에 자원하는 것이 단순히 아이디어에 좋아요를 누르는 것보다 더 중요했다. 좋아요는 실제적이고 적극적인 지원이 아니라 그저 립 서비스일 수 있다. 반면, 참가자들이 어떤 아이디어에 자원하겠다고 약속할 때는 그들은 자신의 말을 실천한다. 한 참가자는 이렇게 말했다. "좋아요에는 아무런 약속도 없어요." 자원자들은 뻔해 보이는 아이디어에 줄을 서지 않았다. 자원을 약속한 직원들은 주로 엔지니어들이었다. 이들은 참신하고 기술적으로 쉽지 않은 아이디어가 더 도전적이며 영감을 준다고 여겼다. 우리는 여기서 한 가지 시사점을 얻을 수 있었다. 기업이 혁신적인 아이디어를 확보하고 싶다면 R&D 조직의 자원자들이 어떤 프로젝트에 반응하는지 더 주의를 기울여야 한다는 사실이었다. 신중한 관리자들은 아이디어의 실현 가능성을 주로 걱정한다. 하지만 자원자들은 새롭고 도전적인 아이디어에 대한 욕구가 더 커 보였다. 다른 이들의 프로젝트에 더 많이 자원하는 직원은 자신의 프로젝트에 더 많은 자원가를 모집할 수 있었다. 혁신 플랫폼에서 한 직원의 자원 약속 1번 할 때마다 자신의 아이디어에 자원 약속을 받는 비율이 1.29로 증가했다. 즉, 29% 증가한 것이다. 이는 "당신이 내 아이디어를 좋아한다면 나도 당신의 아이디어를 좋아하겠다"라는 단순한 상호주의가 아니었다. 그보다는 협력적인 직원이 협력적인 반응을 촉발하는 것으로 보였다. 직원 A가 직원 B의 아이디어에 공개적으로 자원을 약속하는 것은 직원 C가 직원 A에게 자원을 약속하도록 영감을 불러일으킨 것이다. 경쟁대회가 아니라 커뮤니티의 구축 29%의 자원 증가는 우리가 한참 동안 고민했던 바를 확인해주었다. 우리가 흔히 접하는 사내 혁신대회는 상에만 너무 집중한 나머지, 혁신적 사고를 가진 사람들의 커뮤니티를 구축하는 데는 충분하지 않은 방식으로 만들어진 것은 아닐까? 이타주의와 협력에 호소하여 더 많은 혁신을 이루어 낼 수 있었지 않았을까? 자원자들이 아이디어 구현에 자원하도록 약속하는 기능을 플랫폼에 추가하는 것은 직원들 간에 보다 창의적이고 협업적인 문화를 구축하는 데 유용한 방법이다. 관리자는 협업이 중요하며 협업이 혁신에 기여한다고 생각한다는 사실을 명확하게 소통하여 이러한 문화를 강화할 수 있다. 또한 아이디어를 낸 사람뿐 아니라 아이디어를 구현하는 데 도움을 준 동료들에게 인센티브를 주어 협업에 대해 보다 직접적인 보상을 하는 방법도 고민해볼 수 있다. 실제로 국제적십자위원회와의 우리의 이전 연구는 혁신대회의 성공에 협력이 얼마나 중요한지 잘 보여주었다. 적십자의 혁신대회는 새로운 아이디어를 제안한 발명가를 돕는 목적뿐만 아니라, 그들의 아이디어를 실행할 수 있는 강력한 스타트업을 구축하도록 지원하기 위한 목적으로 만들어졌다. 참가자들이 동료의 아이디어 개발에 조기에 참여하고 지원할 수 있는 가능성을 더 많이 만들면 발명가가 더 다양한 기술을 가진 팀과 협력할 기회를 얻을 수 있어, 선택된 아이디어를 구현하는 데 보다 유리한 출발을 할 수 있다. 위키피디아, 리눅스, 그리고 최근에는 하이퍼루프 트랜스포테이션 테크놀로지스(Hyperloop Transportation Technologies)와 같이 가장 성공적인 크라우드 소싱 프로젝트 중 다수가 이와 비슷하게 단순하고 수평적인 아키텍처 및 협업에 중점을 둔다. 이들 중 어느 것도 자원한 동료에게 상을 주는 방법을 도입하지는 않았지만, 이를 통해 육성된 협력은 큰 효과를 가져왔다. 원문 | Inside Renault’s Community-Driven Approach to Innovation 오프사이트(off-site) 미팅을 아는가? 1년 또는 분기에 한 번 직원들이 심층 전략을 짜기 위해 한데 모이는 행사다. 직원들은 ‘로프 코스(ropes course, 일종의 챌린지 코스(challenge course))’ 등을 하며 유대감과 단합을 다지고 전문성을 개발한다. 이 과정을 통해 직원들은 서로 어울려 시간을 보낸다. 동료와 고객을 알아가기도 한다. 이런 행사를 기대하는 사람들도 있겠지만, 아예 사무실에 오고 싶어 하지 않는 직원들도 많은 게 사실이다. 직원들을 한데 뭉치게 하는 것이 목표라면, 직원들이 놓치고 싶지 않을 정도의 자리를 마련할 필요가 있다. 그날이 언제가 됐든 말이다. 직원들이 사무실에서 보내는 날이 분명한 의도하에 계획되어야 한다는 뜻이다. 그래야 직원들이 사무실에서 가치 있는 시간을 보낼 수 있고, 결과적으로 기업의 시간 역시 가치 있어진다. 필자는 급변하는 시장 속에서 조직의 관리와 번성을 위해 CEO, 인사 담당 임원들과 코로나19 팬데믹 초기부터 협업해 왔다. 이제 닫혔던 사무실의 문이 점차 다시 열리고 있다. 어떤 리더들은 하이브리드 환경에서 새롭고 영향력 있는 방식으로 팀을 하나로 묶고자 한다. 그들은 이런 의도를 잘 반영하는 ‘온사이트((사내) 대면 시간(on-site))’을 설계하고 싶다며 필자에게 지원을 요청했다. EA마켓(EA Markets)의 매니징 파트너 루벤 다니엘스(Reuben Daniels)는 필자와 함께 진행한 작업의 세부 내용을 이 글을 통해 공개하는 데 동의했다. 필자는 이 기업에서 매달 직원들이 직접 만나는 ‘슈퍼데이(Superday)’를 설계하는 일을 지원했다. 이 사례 연구의 세부 사항을 통해 업계의 종류나 기업 규모와 상관없이 기업 리더들은 자사의 자원을 최대한 활용해 ‘ROE’를 염두에 두는 대면 경험을 더 쉽게 만들어낼 수 있을 것이다. 여기서의 ROE는 흔히 쓰이는 자기자본이익률(Return On Equity)이 아니라 ‘직원 몰입도(인게이지먼트) 이익률(Return on Engagement)’을 말한다. 온사이트는 직원이 일에 몰입할 수 있도록 투자하는 방식이다. 이러한 투자는 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 하지만 온사이트를 만든다고 다 성공으로 이어지는 것은 아니다. 온사이트의 성공을 구성하는 세 가지 요소를 여기 소개한다. 리더 당신의 가치를 염두에 두라 리더가 하는 일의 최종적 목표가 있다. 리더 스스로가 인적, 사업적 측면에서 중요하다고 내세우고 있는 가치를 지키는 것이다. 온사이트 역시 예외가 아니다. 리더가 중요하다 여기는 가치를 가만히 모셔두지 않고 무대 앞으로 가져와 직원들에게 널리 알려야 한다. 온사이트 행사들을 통해 이러한 일을 매우 훌륭하게 해낼 수 있다. 팬데믹 동안 다니엘스는 사무실을 없애기로 결정했다. ‘장소에 구애받지 않는 근무(work from anywhere)’를 위해서였다. 하지만 그는 직원들이 여전히 서로 얼굴을 맞댈 시간을 필요로 한다는 것을 알게 되었다. 직원들은 함께 과제를 완수하고 아이디어를 내놓으며 창의성을 발휘하길 원했다. 이러한 모순에 대해 EA는 사무실 공간을 임대해 ‘슈퍼데이’를 매달 진행하자는 해답을 내놓았다. 행사를 만드는 방안에 대해 우리가 이야기를 나누었을 때, 다니엘스는 무엇이 회사에 중요한지에 대해 말해 주었다. 필자는 이를 통해 EA가 중시하는 가치를 중심으로 행사를 조직해나갈 수 있었다. 다니엘스는 기업이 새로운 업무 방식으로 전환하는 데 있어 건강(health), 자산(wealth), 성장(growth) 세 가지가 필요하다고 구체적으로 언급했다. 이에 따라 슈퍼데이의 행사 내용을 아래의 세 카테고리로 세분화했다. ● 건강: 유연한 사무실 선택, 통근 한도치, 팀 구축, 직원 개인의 건강에 대한 관심도 포함. ● 자산: 다기능적 회의, 단거리 역주를 닮은 근무 시간, 팀 점심 식사와 행사들. ● 성장: 개인 능력과 전문성 신장을 위한 시간. 우리는 기업이 중점을 두는 가치를 미리 파악했다. 그리고는 슈퍼데이가 기업 사명이라는 더 큰 그림과 이어지도록 설계했다. 당신의 기업에서 대면 행사의 날을 기획하고자 한다면 ‘갈림길 테스트’를 실시하라. 사람들이 정확히 오전 8시에 와야 하는지, 천천히 입장해도 되는지, 점심은 다 같이 먹어야 하는지, 늦게까지 머물러야 하는지 등을 구체적으로 선택해야 한다. 또 이 선택은 기업이 중요시하는 가치를 반영해야 한다. 이러한 결정을 내리는 데 당신(기업의) 가치가 별 도움이 되지 않는다면 그 가치들을 재검토해야 할 수도 있다. 당신 회사가 내세우는 가치들이 좋은 효과를 발휘한다면, 모든 선택 과정에서 이들을 계속 전면에 내세우라. 개인적 수준에서 이뤄지는 전문성 신장 직원들은 일터에서 성장하고 싶어 한다. 성장은 많은 방향에서 이뤄질 수 있다. 이 방향이 늘 위로만 향하지는 않는다. 그럼에도 직원들은 위로 향하는 사다리를 보길 원한다. 원격 근무 환경 등으로 인해 자신의 위치가 동떨어졌다고 느끼는 경우에는 특히 위로 향할 기회가 없을지 모른다며 두려워한다. 전문성 신장은 사직(the Great Resignation)을 저지하기 위해 매우 중요하다. 2000명의 근로자를 대상으로 한 최근의 설문 결과에서 응답자의 92%가 전문성 신장 수단의 존재가 중요하거나 매우 중요하다고 답했다. 더욱이 전문성 신장의 기회를 누린 근로자들은 그렇지 않은 근로자들보다 15% 더 높은 몰입도를 보여주고 34% 더 높은 잔류 비율을 보였다. EA의 슈퍼데이는 직원들이 전문성을 높일 수 있는 내용으로 구성했다. 직원들은 강좌가 함께하는 점심 식사, 중역 및 임원과 인터뷰하며 그들의 경력에 대해 알아가는 시간, 독서회 개최 등 행사를 위한 아이디어를 브레인스토밍했다. 이런 행사들은 근무 시간 중에 이뤄진다. 기업을 위한 온사이트 행사를 기획하려는 경우 분석할 것이 있다. 우선 현재 기업이 어떤 전문성 신장 프로그램을 제공하고 있는지, 누가 혜택을 보고 있는지다. 사람들은 점점 더 일을 감당하기 힘들어하고 이미 지쳐 있는 하루에 뭔가를 더하고 싶어 하지 않는다. 결과적으로 행사 참여율이 낮아질 수밖에 없다. 당신 기업에서 그 누구도 온사이트 형태로 직원들의 전문성을 신장시켜주라고 주문하지 않았던 이유다. 멈춘 바퀴를 다시 굴러가게 하려면 매주 또는 매달 모든 직원이 일을 멈추고 전문성을 높일 시간을 갖는 방안을 고려해야 한다. 사람들이 공통적으로 참여하는 활동이나 직원들이 선택하는 각각의 한 시간짜리 강좌가 그 예가 될 수 있다. 여기서 중요한 것은 모든 이의 학습이 ‘근무 중에(on the clock)’ 이루어져야 한다는 점이다. 함께하는 의식에 기댈 것인가, 새로운 의식을 창조할 것인가 ‘의식(ritual)’은 비록 간단할지라도 사람들을 하나로 묶을 수 있다. 직장에서의 의식이 큰 영향력을 발휘하는 이유를 필자는 ‘세 가지 P’로 정리한다. 심리적 안전감(psychological Safety)과 목적(purpose)의식을 높이고 이는 업무(performance) 향상으로 이어진다는 것이다. 우리들은 모두 알게 모르게 의식을 행한다. 필자는 우리가 별 이유 없이 일정한 주기로 반복하는 행위를 의식이라고 정의한다. 직원들이 점심을 먹으러 모이는 행동을 살펴보자. 누구든지 먹어야 살기 때문에 이 자체는 특별한 의식이 아니다. 하지만 정해진 식사 일정을 달력에 체크하고, 서로 돌아가면서 음식을 주문하거나 점심을 건너뛰었을 때 누군가 일종의 상실감마저 보인다면 이것은 의식이다. 의식은 우리를 인간과 집단의 일부로서 ‘우리’답게 느끼게 하는 데 도움을 준다. 필자는 EA의 직원들이 그들의 의식에 어떤 것이 있는지 알고, 이를 슈퍼데이 동안 지키고 유지하기를 원했다. 그래서 필자는 그들에게 중요한 질문 하나를 던졌다. ‘직원들은 언제 가장 EA다운 느낌을 받는가?’ 흥미롭게도 직원 대다수가 내놓은 대답은 다음과 같이 한결같았다. “지난 21개월 동안 금요일 오전 9시 회의 때마다 가장 EA다운 느낌을 받았다.” 필자에게 처음 든 생각은 ‘오, 금요일 아침에 무슨 일이 있는 거지?’였다. 알고 보니 EA 직원들은 항상 오전 9시에 상황 공유 회의(status meeting)에 참석하고 있었다. 원격 근무가 시작되고, 다니엘스는 금요일 회의의 초점을 기업의 발전에서 기업 내 관계로 옮겼다. 금요일 회의에서는 긴장과 어색함을 깨는 질문들이 주를 이루었다. “EA의 마스코트로는 무엇이 좋을까?”, “스트레스가 쌓인 날을 보낸 후엔 어떻게 이를 해소하는가?”, 또는 “이번 주에 잘 진행된 것을 말해 달라”와 같은 질문들이 그 예이다. EA의 최고보좌관(chief of staff)인 펄라 번스타인(Perla Bernstein)은 금요일의 이 시간이 직원들로 하여금 기분 좋게 한 주를 끝내는 중요한 의식으로 발전했다고 전한다. 이 시간 동안 직원들은 서로 알아가고 연결될 수 있었다. 퍽 단순한 성격의 이런 모임이 사람들을 한데 묶는 끈끈한 접착제가 되어준 것이다. 우리는 슈퍼데이를 통해 어떻게 새로운 의식을 이끌어낼 수 있을지에 대해 논의했다. (슈퍼데이 자체도 하나의 의식이 되고 있다.) 그리고 필자는 금요일 아침, 긴장 푸는 시간을 유지하는 것이 중요하다고 강조했다. 위에서 명확히 알 수 있다시피 이는 매주 모두를 하나로 묶는 중요한 시간으로 자리 잡았다. 새롭게 맞은 2022년, 그리고 그 후 직원들은 어떻게, 언제, 어디에서 하나로 모일 것인가. 이러한 물음에 대한 답은 의식에서 출발하는 게 좋다. 당신 자신과 당신의 팀에게 “무엇이 가장 ________다운 것인가?”라는 질문을 던져라. 이 질문에 대한 답이 당신의 기업에 이미 존재하고 있는 여러 의식을 드러내줄 것이다. 나아가 의식 로드맵을 구축하기 시작할 때 인사이트를 제공할 것이다. 만일 위 질문에 답할 수 있는 이가 아무도 없다면, 이마저도 시사하는 점이 있다. 그만큼 기업 내의 인적 구성 요소 간 연결이 부실했다는 말이다. 2022년을 이러한 연결을 위한 기회의 시간으로 삼을 수 있다. 일부 리더는 직원들을 다시 사무실로 불러들이는 일이 리더에게 달려 있다는 생각에 거부감을 보일 수도 있다. 하지만 “지난 한 해 동안 리더들은 조직과 인력 사이의 관계와 관련한 기존의 사고방식에서 탈피하는 모습을 보였다”는 내용의 딜로이트의 2021년 보고서를 참고해보자. 사업 현장에서 일반적으로 마주치는 문제가 기존에는 생각할 수 없던 것이라면, 모두가 나서 새로운 사고방식을 찾아야 한다. 딜로이트 보고서 작성자들은 조직의 가치가 녹아 있는 대면 행사 마련, 개인적 수준에서 이뤄지는 전문성 신장, 의식의 활용이 “기관의 목표와 우선순위 집중을 방해하지 않고, 오히려 인력의 몰입감과 능력을 향상해주며, 기관에 더 좋은 결과를 가져다준다”고 적고 있다. 이는 모두에게 희소식이다. 원문 | In the Hybrid Era, On-Sites Are the New Off-Sites 에리카 케스윈은 베스트셀러 저자이자 국제 유명 연사, 업무 현장 전략가이다. INNOVATION 디지털 시대, 충족되지 않은 니즈를 찾아라 내용 요약 문제 유명한 혁신가들조차도 충족되지 않은 고객 니즈를 정확하게 파악하고 이해할 수 없을 때가 많다. 솔루션 사분면 프레임워크가 이 문제 해결에 도움이 될 것이다. 주 사용자를 줌인해서 자세히 보거나(현미경 전략), 총체적인 행동 패턴을 관찰할 수 있다(파노라마 전략). 마찬가지로 핵심 사용자 이외의 사용자들을 자세히 보거나(망원경 전략), 이들이 집단적으로 나타내는 패턴을 연구할 수도 있다(만화경 전략). 혁신이란 사람들의 채워지지 않은 니즈를 찾아내 충족시키는 것이다. 이건 기업가 정신의 기본 중 기본이다. 고객은 기존의 상품과 서비스보다 새로운 것이 나와 자신이 가진 문제를 더 효과적으로 빠르고 저렴하게 해결해주길 바란다. 그러나 상황파악 능력이 남다른 혁신가와 조직도 이런 니즈를 인식하고 정확하게 해석하는 데 어려움을 겪는다. 아마존을 생각해보자. ‘고객 강박’적 회사가 되겠다는 신념에 사로잡힌 아마존은 다른 이해관계자의 니즈는 놓쳤다. 입점 기업들이다. 아마존은 입점 기업들을 쥐어짰다. 다른 공급업체나 자사 제품의 모조품과 경쟁하도록 강요하고, 가상 상점의 고객맞춤 기능을 제한했으며, 결제 옵션도 제한했다. 쇼피파이Shopify는 사용이 쉽고 가격이 저렴한 툴을 도입해 판매자가 스스로 온라인 상점의 환경을 설정할 수 있게 했고, 이를 통해 고객 관계를 계속 관리할 수 있게 해줬다. 2021년 쇼피파이의 순매출은 46억 달러, 시총은 1710억 달러에 이른다. 아마존이 간과한 니즈를 충족했기 때문이다. 같은 해 아마존은 실수를 암묵적으로 인정하며 셀즈Selz를 인수했다. 셀즈는 호주의 스타트업으로 온라인 상점 개설을 지원하는 툴을 만든다. 연구원, 교수, 컨설턴트로 일하며 우리는 수많은 혁신가, 기업가, 기업을 연구해 이들이 충족되지 않은 니즈를 파악(때로는 오판)하는 방식을 배우고자 했다. 즉 고객의 문제와 욕구를 정확하게 파악할 가능성을 높이려면 방식과 시야를 다양화해야 한다. 이번 아티클에서는 이를 지원해 줄 사분면 프레임워크를 소개할 것이다. 혁신가들이 각 요소를 어떻게 사용했고, 디지털 기술이 전통적 방식을 어떻게 보강할 수 있을지 설명한다. 충족되지 않은 니즈를 찾는 데는 두 가지 접근방식이 있다. 주 사용자에 대한 시각을 개선하고 이례적인 사용자를 관찰해 시각을 바꾸는 것이다. 각각에 대해 초점을 더 좁히거나 시야를 더 넓힐 수 있다. 주류 사용자를 줌인 해서 일상적 경험을 자세히 보거나(현미경 전략), 뒤로 물러나 총체적인 행동 패턴을 관찰할 수 있다(파노라마 전략). 마찬가지로 핵심 사용자 이외의 사용자를 자세히 보거나(망원경 전략), 이들이 집단적으로 나타내는 패턴을 더 넓은 시야로 볼 수도 있다(만화경 전략). (64페이지‘네 가지 시야’ 참고) 현미경 전략 주류 사용자의 실제 경험을 확대해서 보면 포커스 그룹, 인터뷰, 또는 설문으로 드러나지 않은 니즈를 알아내는 데 도움이 될 수 있다. 혼자 활동하는 많은 혁신가에게 이는 자연스러운 출발점이다. 이들은 개인적 경험을 통해 간과된 문제를 발견하고 이를 해결하고자 하는 욕구를 느낀다. 예를 들면 하비에르 라라고이티Javier Larragoiti는 당뇨를 앓는 아버지가 설탕 대용품의 맛을 싫어한 나머지 짜여진 식단을 지키지 못한다는 걸 알게 되었다. 나중에 생화학공학 전공 대학원생이 된 하비에르는 설탕과 맛이 거의 같지만 혈당 수치에는 영향이 없는 자일리톨을 저렴하게 생산하는 방법을 개발했다. 이 물질은 껌과 기타 제품에 오랫동안 사용돼 왔지만 자작나무의 일종에서 추출한 원래의 생산공정 때문에 감미료로 매일 사용하기에는 너무 비쌌다. 하비에르는 멕시코 옥수수밭의 농업 폐기물을 사용해 훨씬 더 저렴하게 자일리톨을 만들 수 있고, 폐기물을 태울 때 발생하는 유해 배출물도 줄일 수 있다는 걸 깨달았다. 일부 조직은 현장의 식견을 모으기 위해 사용자 경험과 인간 중심 디자인human-centered design과 같은 개념에 의존해 왔다. 또 어떤 조직은 인류학자를 사내 전문가나 외부 컨설턴트로 고용하기도 한다. 대표적인 예가 레고로, 한때 거의 파산 직전까지 갔다가 어린이들이 노는 모습을 직접 관찰해 지금은 매출 기준 세계 최대의 장난감 제조업체로 부상했다.(레고와 다른 회사에서 사회과학자를 사용하는 방법에 대한 자세한 내용은 HBR 2014년 3월호 ‘술집으로 걸어 들어간 인류학자’ 참고) 면밀한 관찰은 기술 부문에서 더욱 중요하다. 인텔의 사내 인류학자들은 게이머의 집에서 며칠을 보내며 이들의 열정, 좌절, 니즈, 욕구를 이해해 이런 니즈와 욕구를 충족할 수 있는 칩 개발을 지원했다. 인텔의 인류학자 켄 앤더슨Ken Anderson은 애틀랜틱과의 인터뷰에서 “기술 기업들은 전반적으로 다른 기업보다 더 고객과 괴리감이 커질 위험이 있다”고 말하며 엔지니어들이 기술 그 자체와 사랑에 빠져 사용자도 그럴 것이라고 지레 짐작해버린다고 설명했다. 미국 정부 다음으로 마이크로소프트가 세계에서 인류학자를 많이 채용한다는 것은 놀라운 일이 아니다. 디지털이 더할 수 있는 것. 스마트폰, IoT 센서, 웨어러블 기술, 스마트 홈 장치의 확산으로 기업은 그 어느 때보다도 원활하게 데이터를 드러나지 않게 실시간으로 포착할 수 있다. 설문조사나 다른 전통적 평가도구와 달리 디지털 기술은 실제 행동의 변화를 실시간 추적할 수 있고, 자기 보고와 소급 편향을 피할 수 있다. 이렇게 수집된 데이터의 정확성과 풍부함은 의료 관련 분야에 특히 유용하며 이런 유용성이 인간에게만 해당되는 건 아니다. 2016년 제과회사의 사업부 중 하나였던 마스 펫케어Mars Petcare는 개를 위한 핏빗Fitbit이라 할 수 있는 스마트 칼라(개목걸이)를 제조하는 스타트업 휘슬 랩스Whistle Labs를 인수했다. 이 장치와 연결 앱은 견주들로 하여금 반려견의 건강과 활동을 체크하고 길을 잃으면 위치를 추적하도록 해 준다. 하지만 마스에 이 장치의 진정한 가치는 매출이 아니다. 앱이 (사용자 허가하에) 수집하는 익명 데이터다. 이를 통해 마스는 반려동물 소유자와 직접 연결될 수 있고, 충족되지 않은 니즈를 파악할 채널이 생긴다. 데이터 분석을 통해 품종, 나이, 체구에 따른 개의 활동 요건에 대해 새로운 정보를 얻는다. 이는 프리미엄 품질의 반려동물 사료 분야에서 혁신을 주도하고 있다. 또한 반려동물의 행동을 살펴볼 수도 있는데, 수면장애 또는 긁고 핥는 행동이 늘어나는 것은 질병의 징후가 될 수 있다. 이렇게 얻은 통찰은 보다 총체적 가치 제안을 위한 길을 열었다.  파노라마 전략 주류 사용자 개개인을 자세히 보는 것 이외에도 오류, 불만, 사고와 같이 취약한 신호를 증폭시키는 집계 데이터를 보면서 충족되지 않은 니즈를 추론할 수 있다. 1989년 뉴질랜드의 기계공학 교수인 키스 알렉산더Keith Alexander는 딸을 위해 트램펄린을 사려고 했다. 그의 아내는 트램펄린이 안전하지 않다며 반대했다. 그는 아내를 설득했지만 그녀가 옳다는 것을 알게 됐다. 트램펄린으로 입는 부상이 늘어나는 추세라는 연구결과도 있었다. 알렉산더가 데이터를 깊게 파보니 무작위 사고라고 분류된 사고 대부분이 실제로는 제품의 특징 때문이었다. 금속 스프링과 틀이 있고 울타리가 없어 추락을 막을 수가 없었다. 그런 점을 염두에 두고, 알렉산더는 스프링이 없고 그물망으로 둘러싸인 가정용 트램펄린을 설계했고, 작은 틈새 시장이었던 트램펄린 시장은 거대한 세계 시장으로 성장했다. 디지털이 더할 수 있는 것. 디지털 도구를 사용하면 다수의 개인이 하는 행동을 훨씬 쉽게 관찰할 수 있다. 여러 소스에서 데이터를 수집하고 추세를 분석할 수 있다. 예를 들어 스마트폰은 당뇨병, 심장병과 같은 만성 질환이 있는 사람들에게 디지털 건강 프로그램을 제공할 수 있고, 스마트폰의 센서는 전반적인 준수율을 표시하는 데이터베이스에 정보를 제공한다. 아일랜드 의사 트리그비 토르게이어손Tryggvi Thorgeirsson은 디지털식 생활습관 변화 프로그램 사용자의 중단율이 높다는 데에 놀라 이 앱이 사용자의 욕구를 다 충족하지 못한다는 걸 깨달았다. 바로 ‘재미’가 빠졌던 것이다. 이 프로그램은 두뇌의 이성적인 면에서만 흥미를 느끼도록 설계됐다. 제품 개발자들은 참가자들이 생명을 위협하는 질병을 갖고 있으므로 충분히 동기부여가 될 것이라 가정했다. 토르게이어손은 참여도와 준수율을 높이기 위해 게임 디자인의 요소를 활용하기로 했다. 그는 아이슬란드 회사 CCP 게임스와 협업해 새로운 디지털 플랫폼, 사이드킥 헬스Sidekick Health를 만들었다. 원격 감지는 어떤 운동이 어떤 사용자 그룹과 어떤 조건에서 가장 효과적인지 회사에 알려준다. 기계 학습을 통해 회사는 사용자에게 개인적 니즈와 선호도에 맞는 운동을 알려준다. 이 플랫폼은 임상적 결과를 크게 개선시켰고 참여율도 높였다. 최근 실험에 따르면 이 프로그램 사용자는 일반적인 상담 프로그램에 참여하는 사용자보다 체중감량 목표를 달성할 확률이 3배 높았고, 프로그램을 철저하게 지킬 가능성도 30% 더 높았다. 디지털 기술은 우울증 환자들 사이에 숨겨진 니즈를 찾아내는 데도 핵심적 역할을 했다. 2015년 조 아가왈Jo Aggarwal과 그녀의 남편 라마칸트 벰파티Ramakant Vempati는 이동성, 수면, 의사소통의 변화를 추적할 수 있는 내장 스마트폰 기능을 통해 노인의 우울증 징후를 감지할 수 있는 앱인 스테이 클로즈StayClose를 개발했다. 이 앱은 신뢰도가 높았고, 우울증이 심각한 문제라는 것을 밝혀냈다. 또한 우울증이 있지만 치료를 받으려는 사람은 극소수라는 것도 알렸다. 아가왈과 벰파티는 AI 기반 챗봇 와이사Wysa를 개발했는데, 이는 70개 이상의 감정 유형을 인식하고 공감과 연민을 갖고 응답할 수 있다. 스테이 클로즈가 제품으로 출시된 적은 없지만 이를 통해 수집된 통찰은 와이사의 개발을 촉진했고, 현재 연령불문 전 세계 350만 명 이상의 사용자가 이를 사용한다. 망원경 전략 같은 상황에서 같은 도구를 사용해 같은 사람들을 계속 보고 상호작용하면 틀 밖의 기회를 놓칠 위험이 있다. 관성적 관점을 바꾸기 위해서는 비주류 사용자, 극단적 사용자, 비사용자를 연구할 필요도 있다. 아웃사이더의 니즈는 잡음으로 치부될 때가 많다. 그러나 주변부의 사용자를 자세히 살펴보면 다수의 사용자들이 겪는 문제를 확인하게 될 수도 있다. 라이브 공연 주최자인 크리스 쉘드릭Chris Sheldrick은 공연에 오는 뮤지션과 그 일행이 특이한 문제를 겪는다는 걸 알게 됐다. 공연은 주로 공식적 주소가 없는 외딴 지역의 야외에서 열릴 때가 많다. 16자리 GPS 좌표는 적절치 않았다. 부정확해서가 아니라 인간의 실수(잘못 입력하거나 잘못 읽거나 잘못 들음) 때문이었다. 크리스는 이 문제를 단순히 사업상 불가피한 리스크로 치부하지 않고, 위치를 보다 더 간단하게 알고싶은 충족되지 않은 니즈로 생각했다. 그는 세 단어 조합으로 지구상의 모든 3m2 구역을 식별하는 앱을 만들었다. What3words는 지금 GPS를 훌륭하게 대체하고 있다. 영국 긴급구조기관, 차량 고장 서비스, 도미노피자, 론리 플래닛, 에어비앤비 등의 기관과 조직이 이 앱을 사용한다. 또한 개인적인 어려움이 있어 기존 제품으로 생활이 쉽지 않은 사람들에게 집중해 혁신을 일으킬 수 있다. 이들을 위해 고안한 솔루션은 더 많은 사람들에게 쓰일 수 있다. 오디오북은 시각장애가 있는 사람들을 위해 만들어졌고, 전동칫솔은 움직임이 어려운 사람들을 위해 발명됐다. 가정용품 기업가인 샘 파버Sam Farber는 관절염 환자의 이야기를 듣고 옥소 굿 그립스OXO Good Grips 주방용품을 개발했다. 모든 사람이 두꺼운 고무 손잡이를 더 편리하다고 여겼고, 오디오북, 전동칫솔과 마찬가지로 이 용품은 초기의 틈새시장을 빠르게 넘어 수백만 명이 사용하는 주류 제품으로 자리 잡았다. 제품을 잘못 사용하는 사람에게서도 배울 점이 있다. 가전제품 업계의 거물 하이얼Haier은 농촌지방의 고객들로부터 배수호스가 계속 막힌다는 불만을 받았다. 수리기사들이 나가보니 이 고객들은 뿌리채소를 시장에 내놓기 전에 세탁기로 씻고 있었다. 그래서 하이얼은 두 가지 용도 모두에 사용할 수 있는 기계를 개발했고, 초기 생산한 1만 대를 금세 팔아치웠다. 더 중요한 것은 미묘한 니즈에 대해 섬세하게 대응하는 과정을 통해 세계 최고의 세탁장비 공급업체가 될 수 있었다는 점이다. 디지털이 더할 수 있는 것. 아웃사이더, 극단적 사용자, 어려움을 가진 사용자, 오용자들은 원래의 뜻대로 하자면 접근하기 어려웠던 고객군이다. 지금은 이런 틈새 고객군이 레딧Reddit, 페이스북, 쿼라Quora, 링크트인과 같은 커뮤니티 사이트에 모이는 경우가 많아 훨씬 쉽게 관찰하고 교류하고 배울 수 있다. 이 플랫폼들은 통찰력의 보고와도 같은 곳이다. 레딧에는 특정 주제에 맞춘 하위 레딧이 280만 개가 있고, 링크트인에는 200만 개의 그룹이 있으며, 페이스북에도 6억4000만 개의 그룹이 있다. 이들 중 다수에 구글 검색이나 거미서치GummySearch 같은 특수 목적 제공업체를 통해 쉽게 접근이 가능하다. 레고는 여기서도 딱 좋은 사례다. 레고 고위임원인 제이크 맥키Jake McKee는 내셔널 지오그래픽과의 인터뷰에서 이전에는 ‘성인 팬들은 대부분 짜증나는 존재’였다고 말했다. 레고의 성인팬(AFOL)은 회사에 팬레터와 신제품 제안서를 보냈지만 언제나 ‘요청하지 않은 아이디어는 수용하지 않습니다’라는 답장만 받았다. 인터넷이 모든 것을 바꿔놓았다. 레고 경영진은 커뮤니티로서 AFOL의 참여와 창의성을 관찰할 수 있게 됐다. 성인 사용자 그룹의 수는 북미 지역을 중심으로 1999년 11개 였지만 2006년에는 전 세계 60개로 늘어났다. 성인 애호가는 여전히 비주류지만 성인과 십대 모두에게 매력있는, 조립이 더 까다로운 세트에 대한 욕구가 분명한 그룹이었다. 2007년 시카고 건축가이자 레고 애호가인 애덤 리드 터커Adam Reed Tucker는 상징적 건물을 재현하자는 아이디어를 레고에 보냈다. 레고는 그와 협업해 시어스타워 세트의 시제품을 만들었다. 이 세트는 매우 빨리 매진됐을 뿐 아니라 동일 크기의 어린이용 키트 가격의 두 배였다. 엠파이어 스테이트 빌딩, 시드니 오페라 하우스, 피사의 사탑을 포함해 인기 있고 수익성 있는 레고 건축물 라인이 출시됐다. 시어스타워 사례는 레고가 성인 사용자 커뮤니티로부터의 학습에 관한 인식을 크게 바꿨다는 점에서 더욱 의미가 크다. 만화경 전략 기존의 관점을 뒤틀어 보기 위해 먼 곳에 있는 관계자를 총체적으로 보기도 하고, 충족되지 않은 니즈에 해당하는 공통점을 찾을 수도 있다. 이것은 만화경에서 패턴을 보는 것과 비슷하다. 기존 기업에서 일하는 기업가들에게 어려운 점은 공급업체, 유통업체, 경쟁업체 등에서 만나는 일반적인 관계자 밖으로는 눈을 돌리지 못한다는 점이다. 조직의 전략적 초점과 기본 방침 때문에 한동안은 일부 사용자들에게는 눈길이 가지 않을 수도 있다. 볼보를 생각해보자. 볼보가 안전한 차를 만들기 위해 도입한 많은 기능은 업계 표준이 됐고 볼보는 이를 통해 명성을 쌓았다. 그러나 10년 전 볼보는 자동차가 아닌, 자전거 사용자들에 주목했다. 2010년까지 스웨덴 보험 데이터를 보면 자전거 사용자가 다른 도로 이용자보다 사망자 비율이 높았다. 이는 곧 충족되지 않은 안전상의 니즈가 새로 나타났다는 의미였고, 볼보는 다양한 자동차 혁신으로 이에 대응했다. 자동차 내에 있는 사람뿐 아니라 도로 위 모두를 보호하기로 한 것이다. 자전거 감지 센서, 자동 제동, 외부 에어백, 피곤하고 산만하고 술에 취한 운전자를 감지해 개입하는 센서 등이 새로 도입됐다. 이런 혁신의 일부는 다른 동물의 상해를 예방하기 위한 것이기도 했다. 예를 들자면 볼보의 레이더 기반 기술 덕분에 운전자들은 밤이든 낮이든 전방 300m를 볼 수 있고, 사슴, 엘크, 무스 등 대형 동물이 차로에 들어서면 동물의 윤곽을 자동 감지한다. 만화경 전략은 NGO, 규제기관, 정보 수집기관, 중개자와 같이 해당 영역에 더 넓은 관점을 가진 당사자와 협력해 실행할 수 있다. 2010년 아이티 지진 직후, 컬럼비아건축대학원의 어느 교수는 구호품을 디자인하라는 과제를 내줬다. 대부분은 건축학도답게 쉽게 조립할 수 있는 보호소를 디자인해 왔다. 그러나 아나 스톡크Anna Stork와 안드레아 스레쉬타Andrea Sreshta는 다른 방향을 취했다. 이들은 밤에 불이 꺼진 난민수용소 내의 성폭행과 기타 범죄에 대한 언론 보도를 보고 경악했다. 피해자들은 보복이 두려워 사건을 보고하지 않는 경향이 있었지만 유엔 참관단, 구호활동가, 자원봉사 간호사를 접촉할 수 있는 언론인들 덕분에 문제의 심각성이 드러났다. 안나와 안드레아는 난민들이 보호소와 음식, 물, 의료품 등 기본 공급품 외에도 밤에는 안전이라는 충족되지 않은 니즈가 있다는 것을 알게 되었다. 이들의 솔루션은 루미네이드LuminAID로서, 작은 조명을 부풀려서 태양광을 받아 쓰는 방식이었다. 이 제품은 NGO인 셸터박스Shelterbox가 도입한 후 캠핑족들을 대상으로 상업적 시장이 형성됐다. 디지털이 추가할 수 있는 것. 고객의 마음을 읽는 도구, 비구조화 데이터 스크래핑 알고리즘, 시맨틱 AI의 도움을 받으면 대량의 데이터를 빠르게 걸러내 그 안의 패턴을 파악할 수 있다. 포커스 그룹이나 설문조사와 달리 사용자 생성 콘텐츠(UGC)는 사용 중인 제품이나 서비스의 어떤 오작동, 불편, 누락된 기능 등에 따른 사용자의 감정적 상태를 조명하는 ‘경험의 순간’에 통찰을 포착할 때가 많다. 글락소스미스클라인GSK의 소비자 건강 사업(현 할레온Haleon)을 보자. 2020년 이 거대 제약회사는 시장조사 및 컨설팅 회사인 입소스Ipsos와 협력해 처방받지 않는 독감과 감기약에 관한 최근 동향을 조사했다. 연구원들은 지난 3년 동안 UGC용 웹을 스크랩하고 의미론적 AI를 적용해 환자, 의사, 약사를 위한 플랫폼과 자연 요법 및 육아와 같은 주제에 관련된 포럼에서 충족되지 않은 니즈를 찾아냈다. 연구원들은 이런 니즈의 중요성과 성장을 매핑해 어린이용을 비롯해 천연 제품, 면역 강화 제품에 대한 수요가 급증하고 있음을 밝혔다. 데이터는 또한 기침과 발열 증상을 완화시키는 제품의 효과에 대해 소비자가 크게 불만족하고 있음을 나타내기도 했다. AI 필터를 더욱 개선해 연구원들은 이런 니즈를 해결했던 주요 사용자(열받은 부모 포함)의 DIY 솔루션에 초점을 맞췄다. 하나는 아기의 코 아래에 쉽게 바를 수 있는 비염치료제를 채운 롤온 향수병이었다. 다른 하나는 뇌간의 기침반사궁을 표적으로 하는, 즉각적으로 효과가 있는 기침 억제제였다. 이 둘 모두 상용화되지는 않았지만 이런 시도는 사용자가 겪는 어려움을 부각하고 새로운 사고방식을 자극한다. GSK의 전환과 역량부 글로벌 헤드인 제임스 살로스James Sallows는 “이런 접근 덕분에 우리는 소셜데이터를 활용해서 충족되지 않은 니즈와 혁신 기회에 대한 현실적이고 넓은 식견을 구하는 방식을 이해할 수 있었습니다”라고 말한다.  이제 모두 합쳐보자 충족되지 않은 니즈를 파악하는 능력을 최적화하려면 앞서 설명한 전략을 각각 사용해야 한다. 정해진 출발점은 없지만 대부분의 조직에서는 주류 사용자의 시야(현미경 및 파노라마 방식)를 개선하는 것이 시야를 바꾸는 것(망원경 및 만화경 방식)보다 쉽고 직관적이라고 느끼게 된다. 왜냐하면 후자는 기존 고객과 시장 너머를 보려는 의식적인 노력이 필요하기 때문이다. 이 4가지 전략은 결합해야 효과를 본다. 가치의 대부분은 관점을 바꾸고 여기서 나오는 통찰을 통합해야 얻을 수 있다. 예를 들어 주류 사용자에게 무슨 일이 일어나고 있는지 전체 그림을 보려면 즉, 숲과 나무를 다 보려면 현미경 전략과 파노라마 전략을 모두 써야할 때가 많다. 테레사 하지Teresa Hodge는 화이트칼라 범죄로 복역하면서 새로운 출발에 대한 기대로 들떠 감옥을 떠났던 많은 여성이 1년 이내에 재수감되는 것을 봤다. 그들의 이야기를 듣고(줌인), 데레사는 직업이 없으면 다시 일어서기가 매우 어렵고, 수감 기록으로 그들이 거의 실업 상태로 지낸다는 걸 알게 됐다. 그녀의 딸 로린은 사회학 전공자로 수감, 재취업, 재범 및 이로 인해 가족이 받는 영향(줌아웃)에 관한 데이터를 전국적으로 모으고 있었다. 로린의 연구는 낮은 재취업률이 만연한 문제임에도 방관되고 있다는 것을 확인했다. 테레사가 석방된 후 모녀는 ‘미션: 런치’ 재단을 세워 수감자들이 사업을 시작할 수 있게 돕고자 했다. 이들은 직장, 주택, 대출을 원하는 전 재소자들의 리스크를 정교하게 평가하는 디지털 툴인 R3 스코어도 만들었다. 디지털 기술은 결합된 전략을 쉽게 만들어 준다. 예를 들자면 현미경과 파노라마를 동시에 볼 수 있게 해준다. 마스 펫케어의 스마트 칼라를 통해 회사는 반려견 각각의 건강 및 운동에 관한 니즈를 목표로 하고, 다양한 품종의 영양 문제를 파악하고, 견주 커뮤니티가 전반적으로 관심을 갖는 건강 문제, 즉 반려견의 비만 문제 등을 모니터링할 수 있다. 또한 기계학습과 시맨틱 필터를 사용하면 다양한 사람을 동시에 살펴볼 수 있다. 위에도 언급했듯 GSK는 다양한 그룹(환자, 의사, 약사, 부모)을 조사해 충족되지 않은 니즈를 파악하면서 특정 하위 그룹(새로 부모가 된 그룹)의 니즈도 전반적으로 파악했다. 프로세스를 약간만 뒤틀면 자체적으로 솔루션을 만들고 있는 주요 사용자를 찾아낼 수 있다. 그렇지만 충족되지 않은 니즈를 파악하는 것이 디지털로의 전환만을 의미하는 것이라 생각하면 오산이다. 디지털 기술은 이전에는 보이지 않던 패턴과 데이터를 드러낼 수 있지만 중요한 신호를 억제하기도 한다. 대면을 통한 감각적 과정을 통해서만 알 수 있는 감정, 직관, 배경 등이 그런 신호다. 물리적 접근과 디지털 접근은 서로 가장 좋은 보완책이다. 이를 함께 사용하면 그 어느때보다 더 멀리 더 크게 볼 수 있다. 장루이 바르수(Jean-Louis Barsoux)는 IMD 연구 교수다. 마이클 웨이드(Michael Wade)는 IMD 혁신과 전략과정 교수이자 디지털 비즈니스 전환 시스코 교수직을 맡고 있다. 시릴 부케(Cyril Bouquet)는 IMD의 전략과 혁신 교수다. 이들은 (2021)를 공저했다. 번역 송채영 에디팅 장재웅 |