posted Mar 2, 2020, 10:03 PM by Sung Youn PAK [ updated Mar 5, 2020, 5:14 AM]
재택근무 성공 노하우 # 1 - 이번 재택근무를 스마트오피스로 전환하는 계기로 삼자 or 재택근무 효과를 제대로 따지려면? 코로나의 여파로 재택근무를 하는 회사가 많아졌습니다. 그런데, 재택근무가 부러웠던 직장인들 중에서 '오히려 출퇴근이 더 나겠다' 부터, '재택근무가 너무 잘 맞는다'까지 의견이 분분합니다. 하지만, 교통 파업, 천재지변 등 예측할 수 없는 사태때문에 재택근무가 필요한 상황은 계속 있을 수 있습니다. 차라리, 이번 재택근무 기간을 하나의 실험이라고 생각하고, 테스트 기간으로 삼아 제대로된 효과를 따져보는 건 어떨까요? 아니면 이참에, 아예 스마트오피스로 전환해 보는 것은 어떨까요? 그러기 위해서는 먼저 재택근무로 효율이 더 높아졌는지? 혹은 낮아졌는지 잘 따져 보아야 할 것입니다. 그 이전에 제대로 된 효과를 측정하기 위해서는 재택근무를 위한 환경적, 물리적, 심리적 셋팅부터 필요합니다. 사무실에는 사무실에 맞는 일하는 방식이 있고, 집에서는 집에 맞는 일하는 방식이 있습니다. 집에서 사무실처럼 일해놓고 효율이 높다, 낮다는 따지는 것은 적절하지 않습니다. 크리베이트는 수년 전 부터 재택근무를 해 왔습니다. 레서피가 있으면 더 맛있는 요리를 만들듯, 재택근무에도 레서피가 있습니다. 앞으로 매주 수요일마다 성공적인 재택근무를 위한 노하우를 공유하고자 합니다. 혹시 재택근무와 관련해서 고민사항이 있으신 분들은 crevate@crevate.com으로 이메일을 주세요. 콘텐츠 작성 시 최대한 고려해 보겠습니다. 1. 재택근무란 무엇인가? 재택근무란 말 그대로 집에서 근무하는 것을 의미합니다. 재택근무란 원격근무라고도 하는데, 원격근무란 telecommuting 또는 teleworking으로 1973년 미국 캘리포니아 대학 미래연구센터의 Jack Nilles가 보험회사에서 시범 프로젝트를 수행하면서 처음 소개되었습니다. 재택근무란, 근로자들이 컴퓨터나 통신기기를 이용해 전통적인 사무실 이외의 장소에서 작업을 수행하는 근무를 이야기 합니다. 사무실 이외의 장소는 집일 수도 있고, 이 경우 보통 재택근무라고 합니다. 또한, 자택 인근에 원격사무실인 스마트워크 센터와 같은 곳으로 출근해서 일을 하기도 합니다. 스마트워크 센터란 본사 내 공간이 될 수도 있고 본사 외부에 사무실과 유사한 환경을 제공하는 별도의 사무실이라고 생각하시면 됩니다. 이쯤 되면, '아! 맞다. 스마트워킹도 있었지?' 하고 생각나실 것입니다. 재택근무나 원격근무 외에도 스마트워킹, 스마트워크에 대해서도 많이 들어보셨을 것입니다. 스마트워크란 시간과 장소에 구분없이 일하는 방식을 의미하는데, 보통 집에서 일하는 재택근무, 모바일 기기등을 활용해 현장에서 근무하는 이동근무, 이를 모바일 오피스라고 표현하기도 합니다. 그리고, 스마트워크센터 근무를 모두 아우르는 더 큰 개념이라고 이해하면 좋을 것 같습니다. 사실, 재택근무라고 해도 집에서만 근무하는 것은 아니고 가까운 카페나 독서실, 공유 오피스 등 업무가 잘 되는 공간을 찾아서 일하기 때문에 이런 명확하게 구분하기란 쉽지 않습니다. 중요한 것은 재택근무, 원격근무, 스마트워킹 모두 다 컴퓨터나 통신기기를 활용해 시간과 장소의 제약 없이 근무한다는 점입니다.
2. 재택근무 좋은가? 나쁜가? 재택근무가 좋다. 나쁘다를 한 마디로 평가할 수는 없습니다. 다만, 재택근무에 대해 긍정적인 측면을 떠올린다면 다음과 같은 것들이 있을 것입니다. 회사는 공간에 대한 비용을 줄일 수 있을 것이고, 직원들은 자신의 생활 방식에 맞게 자유롭게 시간을 조정할 수 있기 때문에 삶의 질도 높아지겠지요. 실제로 재택근무를 시작하고, 아침 운동하거나 애완견과 산책 후에 근무를 시작했다는 사람들도 주위에 꽤 있었습니다. 출퇴근 할 필요가 없기 때문에 아침 일찍부터 일어나서 준비할 필요도 없고, 길바닥에 버리는 시간도 줄어드는 것은 개인뿐만 아니라 사회적으로 이점이 있습니다. 차가 줄면 교통 혼잡도 완화되고, 대기오염도 줄어들어 환경에도 더 좋을 것입니다. 하지만, 지금 많은 회사들이 시행하고 있는 재택근무형태는 이런 장점 때문에 시작한 것이 아니라 반강제적으로 시행할 수 밖에 없는 상황입니다. 준비되지 않은 상태에서 시작하다 보니 알고 있던 장점보다는 새로운 시스템을 적용하는 과정에서 오는 어려움 큽니다. 자연스럽게 재택근무가 가지고 있는 고유의 장점보다는 단점을 더 크게 느낄 수도 있을 것입니다. 그러다 보면 선무당이 사람잡는다고 재택근무는 할 것이 못된다는 이상한 선입견만 남길 수도 있습니다. 심지어 해 봤다는 강력한 경험의 증거까지 가지게 될 수도 있습니다. 지금 이 시기에 어떻게 재택근무를 활용하면 좋을지 생각해 봅시다.
3. 이참에 재택근무 테스트 기간 삼자 앞서 재택근무의 장점들에 대해서 설명드렸는데, 그렇다면 재택근무에는 어떤 단점들이 있을까요? 안 보면 멀어진다는 말은 관리에도 그대로 적용됩니다. 눈 앞에 있지 않으면 심리적으로 불안합니다. 우리는 결과가 중요하다고 말로는 이야기 하지만 결과를 만드는 과정에 들어간 노고, 어려움 이런 것들을 무시하지 못합니다. 그런데, 원격근무를 하면 눈에 보이지 않으니 결과물만 남습니다. 결과물이나 성과 위주로 판단하는 조직 문화에서는 재택근무가 장점이 될 수도 있지만, 그렇지 않은 조직에서는 재택근무만큼 불안한 제도도 없겠지요. 이런 조직들의 전형적인 패턴들이 있습니다. 바로, 재택근무 도입과 동시에 업무의 절반 이상을 보고로 써 버리는 것입니다. 일이 어떻게 진행되고 있는지 진행 과정을 하루 단위로, 삼일 단위로, 일주일 단위로 보고 하느라 하루가 다 갈 지경입니다. 그리고 관리자들은 한 사람씩 각자 한 보고를 다시 취합해서 위로 올리고 올립니다. 높은 지위의 관리자일수록 이런 일이 더 많아지다보니, 이럴 바에야 차라리 회사에 나가는 게 편하겠다는 생각을 하게 됩니다. 조직에 영향력을 행사하는 윗사람이 이런 의사 결정을 하다보면 재택근무는 일단 심리적으로 불편하게 느껴집니다. 그런데, 사무실에서 일할 때를 떠올려 봅시다. 뭐 할려고 앉아 있다보면 누가 말 걸고, 뭐 좀 하면 회의 하고, 그러다 밥 먹고, 또 뭐 좀 작업하다가 누가 부르고 이렇게 하루가 가는 경우가 참 많습니다. 일을 했지만, 뭔가 의미있는 일을 했다는 충만감을 갖기가 쉽지 않습니다. 재택근무를 하면 이런 것들은 다 사라지고, 정말 일을 잘 할 수 있을 것 같지만, 막상 집에서 일을 해도 비슷합니다. 제대로 된 내 책상, 내 공간이 있는 것도 아니고, 있다해도 아이가 와서 말 걸고, 식구들과 한마디씩 하다보면 집중을 하기가 쉽지 않습니다. 혼자 일하는 사람들은 밥도 혼자에, 심지어 하루 종일 말 한마디 섞을 일이 없다보니 외롭다는 생각마저 합니다. 직원들도 이럴 바에야 차라리 회사가 낫겠다는 생각을 하게 됩니다. 관리자도 조직원들도 둘 다 재택근무에 부정적이라면 안 하면 그만입니다. 그런데, 지금같은 예외 상황이 앞으로는 더 자주 있을 수도 있습니다. 물론 그런 일이 일어나면 안되겠지만, 교통 파업, 천재지변 등 예측할 수 없는 사태에 재택근무가 필요한 상황은 계속 있을 수 있습니다. 그렇다면 차라리 이번 재택근무 기간을 하나의 실험이라고 생각하고, 테스트 기간으로 삼아 제대로된 효과를 따져보거나 새로운 업무 환경을 시도해 보는 것은 어떨까요? 4. 재택근무 효과는 어떻게 따져야 할까? 효과를 따지기 위해서는 무엇을 효과로 볼 것인지부터 정해야 합니다. 즉, 무엇을 기준으로 평가할지 평가 기준을 미리 만드는 것이 중요합니다. 물론, 재택근무의 효과를 따지기 가장 쉬운 방법은 조직원들에게 '재택근무해보니 어땠습니까?' 라고 물어보는 것입니다. 하지만, 이는 재택근무를 해 보니까 직원들이 좋아한다, 싫어한다는 심리적인 측면만 가지고 판단하는 것입니다. 또 다른 측면으로 경제적 측면을 따져 볼 수도 있을 것입니다. 재택근무가 더 효율적인지 아닌지 따져보는 것입니다. 일터에서 효율화란 무엇을 의미할까요? 생산성은 높이고, 비용은 줄이는 것입니다. 공간이 줄면 그 만큼 비용을 줄일 수 있는 것은 당연지사입니다. 문제는 생산성입니다. 생산성을 높인다는 것은 시간당 업무에 관한 것입니다. 평소 3시간 걸리던 일을 1시간만에 처리한다거나, 같은 시간 동안 더 많이 일하는 것이 되겠지요. 또한, 생산성에는 각자 일하는 것도 포함되지만, 회사는 조직으로 일하기 때문에 조직원들 간 커뮤니케이션도 중요합니다. 동일한 정보를 부서원들이 공유하는데 있어서 더 많은 시간이 걸리는지, 더 적은 시간이 걸리는지도 체크해 볼 수 있을 것입니다. 예를 들어, 지시 사항을 전달할 때도 글보다 말이 우선일 때와, 말보다 글이 우선일 때 전달하는 쪽은 어느 쪽이 쉬운지, 전달 받는 쪽은 어느 쪽이 쉬운지 다양한 방식으로 체크해 볼 수 있을 것입니다. 이러한 내부 기준들을 토대로 우리 회사에 재택근무가 더 맞는지, 아닌지를 따져 보아야 할 것입니다. 그리고, 그러한 근거로 의사결정을 해야 합니다. 남들이 아무리 좋다고 해도 우리 조직에 맞지 않으면 소용이 없습니다. 또한, 남들이 안 좋다고해도 우리 조직에는 잘 맞을 수 있습니다. 또한, 재택근무를 한 번에 무자르듯이 하는 게 아니라 점진적으로 테스트하는 것도 중요합니다. 크리베이트도 처음에는 거점 공간을 두고 회의나 하는 방식으로 운영하다가 이러한 방식으로 재택근무가 완전히 뿌리 내렸을 때쯤 전격 재택근무로 전환하였습니다. 재택근무라는 새로운 환경을 접하면 누구라도 처음에는 낯설기 마련입니다. 어떤 환경으로 세팅하는가에 따라 재택근무 효율은 굉장히 달라질 수 있습니다. 따라서, 재택근무의 효과를 제대로 따지기 위해서는 재택근무에 대한 셋팅을 고려해야 됩니다. 그리고, 그 셋팅은 한 번에 되기 어렵기 때문에 점차적으로 시도하는 것을 추천드립니다. 바빠서 그럴 시간이 없다구요? 처음 재택근무를 접하면 마치 근무 장소에 대한 이야기처럼 느껴집니다. 하지만, 단순히 사무실에서 집으로 공간만 바뀌는 것이 아니라 재택근무란 일하는 방식의 변화입니다. 따라서, 재택근무의 본질은 장소가 아니라 생산성입니다. 이것이 모든 조직이 재택근무를 심각하게 고민해야 하는 이유이기도 합니다.
5. 재택근무 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 사람은 환경에 많은 영향을 받습니다. 재택근무도 어떤 환경을 셋팅하느냐에 따라 많이 달라집니다. 회사에서 자신만의 공간을 셋팅하기란 쉽지 않습니다. 회사에서는 정해진 레이아웃에, 정해진 가구에, 정해진 장비를 활용해서 일해야 하기 때문입니다. 하지만, 재택근무는 다릅니다. 환경셋팅에 있어서 개인의 자유도가 크기 때문에 모든 것을 자기마음대로 구성할 수 있습니다. 그런데 문제는 바로 여기에 있습니다. 이런 셋팅을 좋아하고 잘 하는 사람에게는 별 문제가 없겠지만 그렇지 않은 사람에게는 오히려 재택근무가 더 어렵습니다. 이처럼 개인의 능력치에 따라 엄청나게 다른 근무 환경을 셋팅할 수 있다는 말은 직원들 간 개인차가 무척 클 수 있다는 것을 의미입니다. 그런데, 집에서 업무셋팅을 하게 되면 아무리 재택근무라도 할지라도 사적인 부분이라고 생각하기 때문에 이를 공유하는 것이 쉽지 않습니다. 남들이 어떻게 하는지도 알기가 쉽지 않습니다. 인터넷을 뒤져봐도 생산성에 도움되는 툴, 소프트웨어 등을 소개하는 정도가 다입니다. 재택근무는 단순히 툴의 문제가 아니라 일하는 방식의 변화입니다. 따라서, 지금까지와 일하는 방식에 있어서 무엇이 다르고, 그래서 어떻게 다르게 해야되는지 전략이 필요합니다. 지금부터 재택근무로 일을 잘하려면 무엇을 어떻게 해야 할지 그 노하우를 본격적으로 공유하고자 합니다. 크리베이트도 많은 시행착오 끝에 터득한 노하우들입니다. 모두가 똑같은 시행착오를 반복할 필요는 없으니까요. 1) 시공간 전략- 재택근무의 시공간 전략은? 시간을 뭉쳐서 쓸 수 있는 공간을 찾아라. 짜여진 시간표에 익숙해졌던 고등학생이 대학 초년생이 되면 혼란과 무질서를 겪듯이 재택근무도 처음 시작하면 어쩔 줄을 몰라합니다. 물론 정답은 없습니다. 대원칙은 모든 것이 그렇하듯 자신에게 맞는 방식을 찾는 것입니다. 하지만, 여러 사람들에게 나타나는 공통적인 패턴 같은 것은 있기 마련입니다. 먼저 공간부터 생각해 보겠습니다. 저는 사람들을 만나면 가끔 물어봅니다. '혹시 어디에서 일이 잘 됩니까?'. 그런데 놀랍게도 이런 질문을 했을 때 단 한 번도 사무실이라고 대답하는 사람들을 본 적이 없습니다. 오로지 일만 하라고 만든 공간이 사무실인데, 오히려 사무실에서 일이 잘 되지 않는다는 것은 참으로 역설적입니다. 마치, '침실에서 잠이 안 온다'와 '학교에서 공부가 안된다'와 비슷하죠. 그도 그럴 것이 일 하려고 앉아 있으면 누가 말 걸고, 좀 있다 회의하고, 밥 먹고, 또 뭐 좀 작업하려다 보면 자료가 없고, 요청하고. 이렇게 허탈하게 하루가 갑니다. 하지만, 직장인들에게 이게 끝이 아니지요. 퇴근하면 회식으로. 회식끝나면 집에 와서 몇 시간 자지도 못하고 새벽부터 출근 준비에 바쁩니다. 이 무한 루프를 돌다보면 아예 이런 패턴에 익숙해지기까지 합니다. 사무실에서 일이 잘되고, 안되고를 생각하지도 볼 필요도 못 느끼는 단계에 이르게 되는 것이죠. 그러면, 우리는 어디에서 일이 잘 될까요? 어디에서 일이 잘 되었는지 기억을 더듬어 봅시다. 지하철이라고 이야기 하는 사람도 있을테고, 화장실이라고 이야기 하는 사람도 있을 것입니다. 그런데, 화장실은 혼자 있는 공간이고, 지하철은 여러 사람이 있는 공간이니 최소한 사람의 많고 적음은 영향 요소가 아닌 것 같습니다. 그렇다면, 일하는 데 무엇이 중요할까요? 일에는 두 가지 종류가 있습니다. 단순 반복적으로 작업하는 일과, 집중해서 몰입해야 하는 일. 사무실에서 일하는 지식근로자들에게 단순 반복적인 일은 많지 않습니다. 요구되는 대부분의 일은 집중해서 몰입해야 해결되는 일들입니다. 하루 종일 종종거렸는데 대체 오늘 내가 뭐 한거야 하는 생각이 들때가 있죠? 오히려 진득히 한 두시간이라도 내가 고민해야 하는 문제에 깊이 빠졌다가 나오면서 더 많은 고민과 더 많은 성과를 내는 경우가 많습니다. 집중하고 몰입해야 하는 일이라는 것은 바로 그런 일을 의미합니다. 각자 다른 분야에서 다른 일을 하기 때문에 어떤 일로 규정할 수는 없지만, 깊이 생각해야 되는 일 그것이 바로 지식 노동자들이 하는 일의 성격입니다. 그런면, 대체 어떻게 해야 집중하고 몰입할 수 있을까요? 일은 잠과 비슷합니다. 둘 다 뇌의 작용이라는 공통점이 있지요. 일을 머리로 생각하는 작업이고, 잠은 머리 속을 깨끗히 청소하는 작업입니다. 그래서, 동작하는 방식이 매우 유사합니다. 잠에도 단계가 있습니다. 대게의 경우 앝은 잠을 자다가 깊은 잠으로 빠집니다. 잠을 자다가 깼다고 했을 때 얕은 잠 단계에서 깼다고 해서 깊은 잠부터 시작하는 것이 아니라 다시 얕은 잠부터 시작합니다. 그래서, 자다가 깨면 똑같은 시간을 자도 더 피곤합니다. 왜냐하면, 물리적인 시간은 비슷할지 몰라도 머리가 인지하는 시간은 얼마 안되기 때문이지요. 생각도 마찬가지입니다. 생각을 하다가 방해를 받으면, 다시 처음부터 생각해야 합니다. 무엇이 방해요소일까요? 회사에서는 동료가, 상사가, 누가 옆에서 와서 말 거는 것이 주 방해 요소라면, 집에서 일할 때는 가족들이 말을 걸 수 있겠지요. 하지만, 8시간 내내 가족들이 말도 못 붙이는 상황은 비현실적입니다. 그래서, 최소한 한 두시간이라도 시간을 정해서 그 때만큼은 방해받지 않도록 하는 것이 중요합니다. 사실, 사람이 아니라도 방해 요소들은 주위에 많습니다. 메신저, 이메일, 전화 같은 것들이 대표적입니다. 특히, 재택근무로 전환된 초기에는 집에서 일을 하다 보면 정해진 시간에 출근 하지 않아도 된다는 압박감은 사라지지만, 메신저가 울리는 순간 바로 응대해야만 할 것 같고 그래서 결과적으로 컴퓨터 모니터 앞을 떠나지 못하고 일하는 시간이 오히려 더 늘어 날 수도 있습니다. 적어도 집중해서 일하는 시간만큼은 이메일, 메신저 등을 꺼두는 것도 방법입니다. 저 같은 경우에는 메신저는 켜두되, 알람을 하지 않습니다. 메신저가 꺼져 있으면 불필요한 오해를 불러일으킬 수 있기 때문에 메신저는 켜두지만 알람을 해 두지 않아서 방해를 받지는 않습니다. 전화는 서랍 속에 넣어두고, 일정 시간 간격으로 체크합니다. 또한, 전화가 오는 경우도 종종 있지만 요즘은 문자나 메신저로 전화 통화가 가능한 상황인지 묻는 사람들도 많고, 사실 바로 전화하는 경우는 많지 않기 때문에 큰 불편함을 느끼지 못합니다. 공간이야기를 하다가 결국 시간을 뭉치는 것으로 귀결되었는데, 사실 공간과 시간이 중요한 것이 아니라 집중할 수 있느냐, 그렇지 않으냐가 훨씬 더 중요합니다. 사람많고 시끄러운 지하철에서 집중이 잘 되는 것은 지하철을 타고 내리기까지 방해받지 않고 몰입할 수 있기 때문입니다. 화장실은 가족으로부터 방해받지 않고 혼자서 몰입할 수 있도록 보장되는 공간이기 때문입니다. 중요한 것은 방해받지 않고 시간을 뭉쳐서 활용하는 것입니다. 시간 관리 하는 책들은 하나같이 십분단위, 십오분 단위, 삼십분 단위로 관리하라든지 짜투리 시간을 활용해라는 메시지가 대부분입니다. 그래서, 저 역시 시간은 쪼개고 또 쪼개고, 쪼갤 수 있을 만큼 쪼개서 남는 시간을 알토란같이 아껴써야 하는 것인 줄 알았습니다. 그런데, 일터에서의 시간은 다릅니다. 그래서, 처음에 시간은 뭉칠수록 잘 쓸 수 있다는 것을 알게 되었을 때 무척 충격적이었습니다. 제가 알고 있던 시간에 대한 개념과 정반대였기 때문입니다. 시간은 뭉쳐서 쓴다는 것은 몰입해서 일하라는 의미입니다. 몰입에 이르기 위해서는 시간이 필요합니다. 왠만한 내공을 갖고 있지 않고서야 짧은 시간에 바로 몰입단계에 이르기가 쉽지 않습니다. 몰입을 의미하는 영어 단어는 Flow입니다. 우리말로 Flow는 흐름라는 뜻입니다. 처음에 몰입이 왜 Flow일까 궁금했는데, 흐름이 생겨야 생각이 깊어지기 때문에 몰입의 상태를 표현하는 말로 Flow는 참으로 적절한 것 같습니다. 그 흐름이 생겨야 생각이 깊어지고 농익습니다. 단편 단편 생각이 끊기면 결코 깊은 생각을 할 수가 없습니다. 하루 종일 종종거렸는데 대체 오늘 내가 뭐 한거야 하는 생각이 들 때가 있습니다. 곰곰히 되짚어 보면, 전화에 이메일에 방해 받는 경우가 많습니다. 방해하는 것들이 있다면 과감히 잘라버려야 합니다. 시간을 뭉칠 수 없는 상태에 있다면 어떻게든 시간을 뭉칠 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 시간을 뭉치는 데에도 기술과 요령이 필요합니다. 절대 처음부터 안됩니다. 본인에게 맞는 방식을 계속 찾아야 합니다. 만약, 새벽 4시에 일어나서 일을 시작해 본다고 가정해 봅시다. 새벽 4시에 이메일을 보내는 사람은 없기 때문에 누구에게도 방해받지 않는다는 장점이 있을 것입니다. 새벽이 일어나는 것이 어려워 보이지만 사실 직장인들이 보통 밤 12시에 자서 아침 7시에 일어난다고 해도 7시간 정도를 자는 것입니다. 수면시간이 7시간 정도 되는 사람이 4시에 일어나려면 보통 밤 9시에는 잠자리에 들어야 한다는 계산이 나옵니다. 보통 퇴근해서 집에 와도 8-9시인데, 사실 회사 출퇴근을 하면서 9시에 자는 것은 현실적으로 거의 불가능에 가깝습니다. 하지만, 재택근무를 하면 가능합니다. 시간을 자율적으로 쓸 수 있기 때문이지요. 4시에 일어나면 오전 8시가 되어도 벌써 4시간이나 근무를 한 것이 됩니다. 그것도 방해받지 않고 온전히 몰입 가능한 4시간을 확보하는 셈이 됩니다. 만약, 올빼미 스타일은 반대로 12시부터 새벽까지 근무할 수도 있을 것입니다. 하지만, 보통 회사 근무 시간이 9-10시에 시작해서 6-7시에 끝난다고 가정해 볼 때, 최소한 9시부터 7시까지 원활한 커뮤니케이션 하기 위해서는 깨어 있어야 합니다. 따라서, 일주일이나, 한 달 단위로 작업한 결과물을 매일 체크하지 않고 혼자 작업하는 사람들이라면 몰라도, 일 단위로 커뮤니케이션 하거나 함께 협업해서 일하는 조직이라면 밤에 일하기는 쉽지 않을 것입니다. 일반적으로 재택근무를 처음하는 사람들은 사무실에서 일하듯이 9 To 6로 시작하는 경우가 가장 흔합니다. 사무실이라는 공간은 벗어났지만 시간은 그대로 쓰는 것입니다. 물론 조직간 커뮤니케이션을 위해서 이 시간 동안 원활하게 연락은 가능해야 합니다. 하지만, 시간을 쓰는 강도는 개개인이 충분히 조절할 수 있습니다. 재택근무는 시간과 공간을 자유롭게 쓸 수 있다는 이점입니다. 그 이점은 '자유롭게'라는 조건을 최대한 활용할 수 있을 때에만 발휘됩니다. 사무실에서 일할 때와 똑같이 일한다면 이는 '자유롭게'라는 조건을 제대로 활용하지 못하는 것입니다. 즉, 재택근무의 이점을 못 살리는 것입니다. 재택근무는 사무실보다 방해 요인을 더 쉽게 통제할 수 있기 때문에 몰입에는 더할 나위 없이 좋습니다. 이제부터 재택근무의 이점을 살려 몰입 충만한 환경에서 일해 보는 건 어떨까요? 재택근무 성공 노하우 # 3 - 지시 전략 2-1) 커뮤니케이션 전략 - 재택근무로 지시를 잘 하려면? What-Why-How로 지시하라. 혼자서 일할 때 커뮤니케이션 이슈는 발생하지 않습니다. 하지만, 여러 명이 함께 일하는 조직에서 커뮤니케이션 이슈는 매우 중요합니다. 커뮤니케이션은 서로의 의사, 감정, 사고를 전달하는 일입니다. 말로 하든, 몸으로 하든, 그림으로 그리든. 결국 전달하는 사람과 전달받는 사람 사이에서 일어나는 일입니다. 따라서, 두 사람 이상 일할 때 커뮤니케이션 문제는 발생할 수 밖에 없습니다. 예전에 니체가 그런 말을 했다고 합니다. 다르면 지옥이라고. 각자 다른 사람들이 모여서 일하면 서로 다른 뷰 포인트로 볼 수 있기 때문에 그 만큼 시너지도 많을 수 있지만, 각자 생각하고 이해하는 방식이 다르기 때문에 커뮤니케이션 코스트가 많이 듭니다. 말로 지시하는 게 편한 상사와 그 말을 도저히 알아 들을 수 없는 부하 직원. 곰곰히 생각하고 농축된 말을 하기 좋아하는 상사와 아무 말이나 일단 지껄이고 보면 영감이 떠오르는 부하 직원. 그 사이에 얼마나 많은 한(恨)과 스트레스가 뒤범벅 되어 쌓였을지 눈에 선합니다. 상사라고 전달만 하는 것은 아닙니다. 직원이 작성한 업무에 대해서 보고를 받으면 전달을 받는 입장이 되기 때문에 전달하고 전달받는 역할은 고정적인 것이 아닙니다. 전달받는 사람과 전달하는 사람 누가 더 중요하고 덜 중요한지 판단하는 것은 어렵습니다. 중요도는 판단할 수 없을지라도, 커뮤니케이션이 잘 되었는지 못 되었는지는 판단 할 수 있습니다. 커뮤니케이션은 전달 받는 사람이 제대로 전달 받았는지로 판단할 수 있습니다. 즉, 중요한 것은 전달 받는 사람이 찰떡같이 잘 알아들을 수 있도록 하는 것입니다. 커뮤니케이션 잘 하는지를 판단하는 기준은 그 사람의 화려한 발표 스킬이 아닙니다. 그 발표를 통해 다른 사람들의 이해가 높아졌다면 발표를 잘 한 것입니다. 커뮤니케이션의 핵심은 남들이 알아들을 수 있는 말을 하는 것이기 때문에, 커뮤니케이션의 성공은 남들이 그 말을 알아들었는가로 판단해야 합니다. 만약, 누군가가 알아듣지 못했다면, 상대방을 탓하기 전에 나를 되돌아 봐야 합니다. 못 알아듣는 사람이 바보가 아니라, 못 알아듣도록 한 사람이 잘못한 것입니다. 사무실에서 일할 때에는 전달하는 방식에 있어서 다양한 옵션이 있습니다. 회의실로 불러서 한 꺼번에 모두에게 일괄적으로 전달 할 수도 있고, 담배 한 대 피면서 은근슬쩍 전달하는 방식도 있고, 자리에 불러서 지시 할 수도 있습니다. 메일로 업무를 지시하는 경우도 있겠지만 사무실에서는 주로 대면해서 지시하는 경우가 많습니다. 그런데, 상사의 말하기 스타일에 따라서 이해의 난이도는 천차만별 달라집니다. 말에는 맥락이 중요하기 때문에 똑같은 단어를 쓰더라도 사람마다 사용하는 쓰임이 다른데, 오랫동안 손발을 맞춰서 일했다는 것은 그러한 백그라운드를 이해하고 있다는 것입니다. '아'하고 이야기 해도, '어'하고 알아듣는 경지인 것이지요. 그런데, 재택근무를 하게 되면 어쩔 수 없이 말보다는 글로 전달하는 경우가 많습니다. 요즘은 메신저라는 툴이 있어서 글이긴 하지만, 말에 가까운 글도 있습니다. 이렇게 말보다 글로 전달하려고 하면 아무래도 시간도 많이 걸립니다. 이렇게 시간이 많이 걸리는 이유는 생각을 정리해야 되기 때문입니다. 글은 Text라서 Context가 배제되어 있기는 하지만, 전달하고자 하는 바를 정리해서 전달하기 때문에 오히려 말보다 명확한 경우도 많습니다. 재택근무 상황에서 업무를 지시할 때 특별한 방법이 있을까요? 있습니다. 바로 What-Why-How라는 마법의 프레임입니다. 내가 지시하려는 것이 무엇이고, 그것을 왜 해야 되는지. 어떻게 해야 하는지. 보통 How까지 지시하는 경우도 있지만, 대게의 경우 How는 지시 받은 쪽에서 고민하는 경우가 많습니다. 중요한 것은 What와 Why입니다. 그런데, 현실에서는 Why는 설명하지 않고 뭘 하라는 What만 있는 경우가 많습니다. 이런 경우, 지시 받은 쪽에서는 시킨대로만 일하기 마련입니다. 부하직원은 맥락을 모르니, 시킨대로만 합니다. 하지만, 상사는 시킨대로만 일한다고 불만입니다. 새로운 생각이나 고민이 덧댄 흔적이 없다는 것이지요. 당연하죠. Why를 알려주지 않았으니. 사실 일 잘하는 사람들은 Why를 생각하고 일하는 사람들입니다. 출판사를 가정해 봅시다. 기자들에게 돌릴 보도자료와 책을 포장하는 상황입니다. What은 보도자료 돌릴 책 포장입니다. 이 지시를 받은 직원은 어떻게 포장할까요? 그냥 봉투에 책 한권, 보도 자료 하나씩 넣어서 포장을 하겠죠. 대부분 이렇게 일할 것입니다. 이런 단순 작업을 날 시킨다며 불만인 사람도 있을테고, 열심히 빨리 빨리 포장해서 빨리 끝내고 뿌듯해 하는 사람도 있겠지요. 그런데, 일 잘하는 사람들은 Why를 생각합니다. 이걸 왜 보낼까? 이걸 보내면, 기자들이 볼테고, 기자들은 수 백권씩 이렇게 받을 텐데...우리 책을 보기나 할까? 생각이 여기에 미친 사람들은 뭔가 다른 시도를 합니다. 예를 들어 봉투 색깔을 다르게 한다거나, 책 101페이지에 '앙스트블뤼테'란 무엇을 의미할까요? 뭐 이런식의 메모를 끼워 넣거나 하는 등 어떻게든 책을 보게끔 만들 수도 있겠지요. 참고로 '앙스트블뤼테'란 생물학 용어로 불안을 뜻하는 독일어 앙스트와 개화, 만발, 전성기를 뜻하는 블뤼테의 합성어로 우리말로는 '불안 속에서 피는 꽃'이라는 의미입니다. 꽃을 피우지 않는 전나무가 생태계가 위협받을 때 절정으로 꽃 일 피우는 것을 이야기 합니다. 불안이 꽃일 피게 만드는 원동력이라는 의미이죠. 어쨌든, 일 잘하는 사람은 why를 생각하면서 일하는 사람입니다. 하지만, 모두가 그런 것은 아닙니다. 그렇다면, 상사가 먼저 Why를 알려주고 지시할 수 있겠지요. 사무실에서 대면에서 일할 때에는 대충 전달해도 빈틈을 메울 수 있는 방법들이 많습니다. 부하 직원 입장에서는 '왜 이런 업무를 해야 되는지?' 진위를 물어볼 수도 있고, 또 상사는 부하 직원이 잘못 일하고 있다면 지나가다가 슬쩍 보고 피드백을 주기도 쉽습니다. 하지만, 재택근무는 서로 보이지 않는 상태에서 일하기 때문에 훨씬 더 명확하게 업무를 전달해야 합니다. 그러기 위해서는 무엇을 하라는지 What에 대해서도 훨씬 더 구체적으로 명확하게 제시해 주는 것이 중요합니다. 또한, What이 나오게 되는 배경인 Why에 대한 함께 설명을 해 주는 것이 좋습니다. Why를 미리 설명해 주면 Why를 파헤지기 위한 소모적인 에너지를 아낄 수 있습니다. 지시를 훈련하고 싶다면, 재택근무만큼 훌륭한 환경도 없습니다. 재택근무로 더 효과적으로 지시하는 방법을 시도해 보는 것은 어떨까요? 재택근무 성공 노하우 # 4 - 보고 전략 2-2) 커뮤니케이션 전략 - 재택근무로 보고를 잘 하려면? - I Think-Because-For example-So로 보고하라. 지시를 한 다음에는 보고를 해야 될 차례입니다. 그런데, 지시 할 때와 마찬가지로 업무를 보고할 때도 마법의 프레임이 있습니다. 바로 I Think-Because-For example-So가 그것입니다. 만약, '경쟁사 상황 알아보고 우리는 어떻게 대응 했으면 좋겠는지 의견을 말해 보라'라는 지시 사항이 있다고 가정해 봅시다. 열심히 리서치를 해서, 경쟁사에서 뭐하고 있는지만 주저리 주저리 이야기 한다면 듣고 있는 상사가 답답할까요? 안 답답할까요? 대면 회의라면 바로 면전에 대고 '그래서, 결론이 뭐야?' 이렇게 질문하겠지만 재택근무 상황에서이라면 보지 않고 전달 하기도 전달 받기도 쉽지 않습니다. 이럴 때에는 경제적이고 효율적인 커뮤니케이션이 중요합니다. 먼저 나의 주장부터 이야기하는 것입니다. 내 주장이 전달하고자 하는 메시지의 가장 핵심적인 부분이기 때문에 가장 먼저 전달할 필요가 있습니다. I Think. 그리고 그 다음에 그렇게 생각하게 된 이유인 Because와 이를 지지하는 강력한 예시 For Example, 그래서 결론So는 이렇다. 이런 4단계 전개 방식으로 전개하면 가장 짧은 시간에 가장 정확하게 의사를 전달할 수 있습니다. 예를 들어, 재택근무 장기화에 관해 논의하는 회의라면 이렇게 주장할 수 있겠지요. '재택근무를 좀 더 장기화해야 한다고 생각합니다. 왜냐하면, 집합적으로 모이는 일을 나라전체에서 하고 있는데, 우리도 동참해야 되기 때문입니다. 예를 들어, 도서관 같은 공공기관도 폐쇄를 하였고, 학교도 개학을 연기 했습니다. 그래서, 재택근무를 좀 더 장기화 하면 좋겠습니다.' 만약 이 주장을 '도서관도 닫았고, 학교도 개학 연기 했는데, 우리도 재택근무를 좀 더 장기화합시다' 라고 주장한다면 그냥 수긍할 수도 있겠지만, 우리가 도서관도 학교도 아닌데, 왜 그래야 해? 이런 질문들이 이어질 수 있겠지요. I Think-Because-For example-So는 맞고, 틀리고를 떠나서 자신의 의견을 공고히 전달할 수 있는 방식 중의 하나입니다. 지금까지 경험한 바로는 이 4단계가 대면, 비대면 상황을 떠나서 가장 효율적이었던 것 같습니다. 효과측면에서는 때에 따라 더 효과적인 방식이 있을 수 있겠지요. 가끔은 논리가 아니라 감성이 더 강력할 때도 있고, 심지어는 말하는 것보다 말하지 않고 침묵하는 것이 더 큰 메시지일 때도 있으니까요. 어쨌든 효과는 모르겠으나, 가장 효율적인 커뮤니케이션인 것만은 분명합니다. 4단계 형식이 쉬워 보이지만, 사실 막상 적용해서 하려다 보면 생각만큼 쉽지가 않습니다. I Think는 자신의 생각을 의미합니다. 자신의 생각은 그냥 만들어 지는 것이 아니라 어떤 현상에 대해서 자신의 관점을 적용한 해석입니다. 즉 Implication이 바로 I Think에 해당됩니다. 그런데, 생각보다 우리는 자신의 의견을 이야기 기회가 별로 없습니다. 이미 있는 사실을 알려주거나, 전달하거나 하는 업무가 대다수이고 정작 자신의 생각을 이야기 할 기회가 없다 보면 커뮤니케이션 방식에 있어서도 I Think를 먼저 이야기 하지 않습니다. 습관이 안 된 것이지요. 자신의 주장을 먼저 드러내기 보다는 이마 저마해서 그래서 나는 그렇게 생각해!로 이야기 하는 것이 더 일반적입니다. 듣는 사람 입장에서는 사실 어디까지가 팩트이고, 어디까지가 주장인지 주의집중해서 듣지 않으면 헷가리는 경우도 많습니다. 또한, 예시만으로는 근거로 되기도 어렵습니다. 하지만, 같이 대면해서 회의할 때에는 자신의 주장 분분에 비언어적 요소들을 추가하여 주장할 수 있습니다. 제스쳐를 취한다거나 더 강한 어조로 말한다거나 할 수 있겠죠. 그런데, 재택근무와 같이 비대면 상황이나 글로 설명할 때에는 이야기가 좀 달라집니다. 따라서, 결론부터 먼저 이야기하고 왜 이 결론이 나왔는지 설명해야 주의를 집중시킬 수 있습니다. Because는 자신이 그 해석을 하기 전에 근거로 삼은 이유에 해당합니다. 그냥 단순한 정보가 바로 근거가 되지는 않습니다. 그러한, 정보를 모으고 모아서 공통적으로 나타나는 패턴, 경향성 등을 모아 근거로 삼을 수 있을 것입니다. 따라서, Because는 이유 why인 동시에 다른 말로는 Insight입니다. 즉, I Think가 Implication이었다면, Because는 그 Implication을 도출하기 위한 근거인 Insight입니다. 인사이트란 모은 정보들을 꿰뚫는 것을 의미합니다. 정보를 꿰뚫을려면 추상화된 수준으로 끌어올려서 생각해야 됩니다. 당연히, Because는 쉽지 않습니다. 하지만, Because 단계가 없는 I Think는 혼자 외치는 구호일뿐 주장으로서 힘을 받기도 어렵습니다. 따라서, I Think과 Because는 Implication과 Insight의 관계로 이야기의 가장 핵심적인 엑기스라고 할 수 있습니다. For Example은 사례들입니다. 다양한 정보에서 오는 경우도 있고, 현실세계에 없다면 아이디어들을 나열할 수도 있을 것입니다. 조금 더 구체적인 사례를 통해 사람들은 머리속에서 좀 더 쉽게 그림을 그리고 이해를 할 수도 있습니다. 여러 가지 사례들을 조사했더라도 핵심 사례 몇 가지로 요약해서 이야기하는 것이 더 좋습니다. 마지막으로 So는 일종의 수미상관입니다. 시작과 끝을 반복함으로써 강조하는 전략입니다. 혹은 So 단계에서 그래서, 이걸 할 것이다. 저걸 할 것이다. 앞으로의 계획을 이야기할 수도 있습니다. 앞서 살펴본 재택근무 사례를 다시 예시로 든다면, '그래서, 좀 더 장기화 하면 좋겠습니다.' 대신 '2주 정도 더 연기해 보면 어떨까요?'라고 더 구체적인 계획을 제시할 수도 있습니다. 재택근무는 서로 보이지 않는 상태에서 일하기 때문에 지시도 더 명확하게, 보고도 더 명확해야 합니다. 그러기 위해서는 주장하려는 바, 근거, 예시, 계획이 일목요연하게 정리되어 전달될 필요가 있습니다. 비대면 상황은 대면 상황보다 여러가지 불편한 점들이 있을 수 있습니다. 그런데, 이러한 불편한 부분들은 현재 일하는 방식을 알아차리게 하는 거울이 될 수도 있습니다. 보고를 훈련하고 싶다면, 재택근무만큼 훌륭한 환경도 없습니다. 재택근무로 더 효과적으로 보고하는 방법을 시도해 보는 것은 어떨까요? 2-3) 커뮤니케이션 전략 - 재택근무로 회의를 잘 하려면? - Agenda를 셋팅하고 준비한 후에 미팅하라 재택근무를 하면서 가장 불편한 부분으로 회의를 꼽습니다. 이 때에는 주로 conference call등을 활용해서 하는 경우가 많습니다. 얼굴을 보면서 할 수도 있고, 목소리만 들으면서 할 수도 있습니다. 중요한 것은 보느냐, 듣느냐의 차이가 아니라 얼마나 준비된 회의인가가 하는 것입니다. 사실, 커뮤니케이션 할 때 말이 차지하는 비주은 굉장히 작습니다. 미국의 캘러포니아 대학 사회학자 알버트 메러비안교수가 조사한 바에 의하면, 메시지 전달에서 말이 차지하는 비중이 7%, 목소리인 음조, 억양, 크기 등이 38%, 비언어적인 태도가 55%에 달한다고 합니다. 그런데, 비대면 상황, 특히 전화로 하는 conference call의 경우 비언어적 태도는 0%이기 때문에 상대적으로 말이하는 차지 하는 비중이 높아집니다. 따라서, 준비된 말을 해야 합니다. 재택근무로 conference call을 하려면 반드시 아젠다를 미리 셋팅해야 합니다. 1시간 회의에 5명이 참석했다면, 각자 1시간이지만 회사는 5시간을 쓴 셈이니까요. 그리고, 회의에 와서 생각해 보는 것이 아니라 그 아젠다에 대해서 각자 어떻게 생각하는지를 미리 고민해야 합니다. 사실 이렇게 정해진 agenda를 미리 고민해서 오는 것이 회의의 기본 룰임에도 불구하고 업무하느라 바빠서 미처 생각을 못한 채로 회의에 참석합니다. 그런데, 일단 회의에 참석하다 보면 자연스럽게 해결책이 찾아지는 경우가 종종 있습니다. 이런 경험들이 누적되다보면 '그래. 회의란 같이 고민하는 자리이지!'하고 오해하는 경우가 많습니다. 대면해서 회의할 때에는 이렇게 해도 그룹 다이나믹스가 자연스럽게 형성되어 별반 문제가 되지 않습니다. 하지만, 재택근무 시 conference call로는 이런 그룹 다이나믹스를 기대하기가 어렵습니다. 상대방의 말을 온전히 이해하는 데 많은 에너지를 쏟아야 하기 때문입니다. 재택근무를 하면 자연스럽게 불필요한 회의는 줄어들게 되어있습니다. 예전에는 준비안 된 회의도 억지로 강행할 수 있었지만, 재택근무 conference call은 각자 미리 준비해 오지 않으면 회의 진행자체가 불가능합니다. 대신, 그룹 다이나믹스가 꼭 필요한 회의는 재택보다는 대면해서 직접 만나서 하는 것이 좋습니다. 그래서, 크리베이트에서도 그룹 다이나믹스가 필요한 회의만큼은 직접 대면해서 진행합니다. 조직이 함께 깊이 있는 문제를 고민하기 위해서 함께 모이는 것이 매우 중요합니다. 앞서 깊은 사고를 할 때에는 시간을 뭉쳐서 써야 한다고 했었습니다. 조직의 회의도 마찬가지입니다. 깊은 고민을 하는 회의는 1-2시간이 아니라 반나절, 하루 종일 회의만 하는 것도 좋은 방법입니다. 세상에 쓸모없는 회의는 없습니다. 단 비효율적인 회의는 분명히 있습니다. 재택근무는 회의를 최소화시킬 뿐만 아니라 있는 회의를 효율적으로 만든다는 장점이 있습니다. 아젠다를 미리 셋팅하고 미리 준비해오는 회의의 필요성은 모두가 공감하지만 실제 사무실에서는 잘 동작하지 않았다면, 이참에 재택근무로 회의 문화를 한 번 바꿔보는 것은 어떨까요? 3-1) 생산성 전략 - '열심히'가 아니라 '잘' 하려면? 메타적으로 고민하고, 어떻게 잘 전달할지를 고민하라. 조직에서 재택근무를 지속시킬 것인가? 아닌가?를 결정하는 가장 큰 요인 중 하나는 생산성 측면일 것입니다. 그렇다면, 대체 생산성이란 무엇일까요? 생산성은 어떻게 측정할 수 있을까요? 생산성이란 뭔가를 투입해서 산출되는 것입니다. 보통 일터에서는 시간 당 하는 일로 정의됩니다. 같은 일을 하는데 시간을 줄었다거나 같은 시간 동안 더 많은 일을 했다면 생산성이 높아졌다고 할 수 있습니다. 생산성에서 중요한 것은 시간과 일 두가지입니다. 시간을 어떻게 쓰는 것이 좋은지 이미 말씀드렸기에 이번에는 일 측면에서 생각해 보겠습니다. 물론, 일을 무엇으로 정의하는가?에 따라 그 정의도 달라질 것입니다. 양적인 측면도 있을 수 있고, 일을 성과로 연결시킨 질적인 측면도 있을 것입니다. 이를 논의하기 전에 지식 노동자라는 사람은 무엇을 하는 사람인지 생각해 보겠습니다. 먼저 지식이란 무엇일까요? '너 자신을 알라'라고 말했던 소크라테스는 지식을 자기 자신을 아는 것이라고 하였습니다. '인간은 만물의 척도'라고 한 프로타고라스는 무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것이 지식이라고 했습니다. 동양에서도 도가의 경우 자기 자신을 아는 깨달음으로 지식을 개념화했습니다. 옛날 고대 선인들이 말한 지식에는 무엇을 할 수 있는 능력은 중요하지 않았습니다. 실용성 보다는 무엇을 말하고 어떻게 말하고, 어떻게 깨달을 수 있는지에 대한 것들이었습니다. 과거에는 자신에 대한 앎이 지식이었기 때문에, 그 외의 지식들은 분리되어 존재했었습니다. 기술, 기능 같은 것들은 배울수도 없었고, 가르칠 수도 없었고 오로지 어깨 너머로 오랫동안 함께 일하면서 스스로 터특할 수 밖에 것이었습니다. 아직도 장인들의 배움은 이런 도제 방식을 통해서만 이어지고 있습니다. 그런데, 현재는 지식 사회, 지식 노동자라는 말을 합니다. 지식 노동자는 머리를 써서 지식을 활용해 일하는 사람들을 의미합니다. 이 때 '지식'이란 삶에 대한 깨달음이라기 보다는 어떤 일에 대한 능력으로 해석됩니다. 물론 자신에 대한 깨달음도 여전히 중요한 이슈입니다. 인간으로 태어나서 평생 추구해야 할 일 중에 하나입니다. 하지만, 일터에서는 말하는 지식이란 삶에 대한 깨달음보다는 일하는 방식에 대한 깨달음에 가깝습니다. 일터에서는 '열심히'보다는 '잘'이 중요합니다. 일 잘하는 사람은 Why를 고민하는 사람이고 했던 것 기억하시는지요? Why를 고민한다는 의미는 무엇일까요? 이는 일에 대해서 메타적으로 해석할 수 있다는 의미입니다. 메타라는 것은 '넘어서서', '아우르는' 이라는 뜻을 갖고 있습니다. 메타적으로 생각한다는 것은 더 추상적인 관점에서 일의 다른 측면을 생각하는 것입니다. 만약, 보도자료를 보내는 언론사에게 보내는 출판사 직원이라면, 시킨대로 하던대로 누런 봉투에 보도자료와 책을 넣어서 보내는 것이 아니라 내가 왜 이 책들을 보내는가? 를 생각할 수 있는 사람들입니다. 질문은 꼬리에 꼬리를 물고 계속 됩니다. 나는 왜 이 보도자료를 보내야 하는가? 보도자료를 보내는 것이 목표가 아니라 우리 책이 보도되기 위해서라는 것을 알아차리는 사람은 메타적으로 사고하는 사람입니다. 메타적으로 사고하는 사람만이 일을 성과로 연결시킬 수 있습니다. 왜냐하면, 책이 보도되기 위한 기존의 방식이 아닌 다른 창의적인 방법을 강구하기 시작하기 때문입니다. 지금까지 보도자료와 책을 보냈지만, 별로 성과가 없었다면 우리 보도자료가 별로 안 좋은가? 아니면 보도자료는 좋은데, 기자들이 아예 열어보지도 않는가? 너무 많은 책들이 쏟아져서 안 보는 것이라면 어떻게 하면 책을 보게 할 수 있을까? 봉투 색깔을 바꿔볼까? 질문의 질문이 꼬리를 물고 이어지게 됩니다. 만약, 뉴스레터를 보내는 홍보 직원이라면, 내가 왜 이 뉴스레터를 보내야 되지?를 생각하는 사람들이 Why를 고민하는 사람들입니다. 이런 질문을 떠올리는 사람들은 그 질문에서 멈추지 않습니다. 이 뉴스레터가 잘 보내졌다는 것은 어떻게 알 수 있지? 클릭율로 알 수 있나? 뉴스레터 가입 후에 가입율로 알 수 있나? 어떤 콘텐츠를 보내야 회원으로 가입할까? 이것이 바로 일을 성과로 연결시키는 사람들입니다. 그냥 무턱대고 하는 것이 아니라 어떻게 성과를 낼 수 있을지 고민하면서 일을 하기 때문에 이런 사람들은 반드시 성과를 낼 수 밖에 없습니다. 이것이 그냥 What이나 How를 고민하는 사람과 Why를 고민한 후 What이나 How를 고민하는 사람의 차이입니다. 그럼, 누가 이런 고민을 해야 할까요? 지식 사회에서 이런 일은 사장이나 관리자의 몫이 아니라 그 지식을 다루는 사람의 몫입니다. 그게 인턴이든, 부장이든 상관 없습니다. 그리고 회사도 지식 노동자에 대해 그에 걸맞는 대우를 해야 합니다. 지식을 다루고 있는 사람의 지위여하를 떠나서 그 사람이 그 지식을 장악하고 있다면 존중하고 인정해 주어야 합니다. 하지만, OO나부랭이가 뭘 할 수 있겠어요? 라는 푸념을 늘어놓으면서 마치 할 수 있는 일에 대한 권한과 책임은 많지 않고, 자기 스스로를 시킨 일이나 하는 사람으로 치부하는 경우들을 종종 봅니다. 물론, 의욕을 부렸다가 상처받고 '다시는 모난 돌이 되어 정 맞지 않으리!'를 가슴 깊이 새긴 사람들도 많을 것입니다. 하지만, 그런 상처 때문에 지식 근로자의 본문은 망각하면 안됩니다. 왜냐하면, 그걸 망각하고 시키는 일 모드로 전환하는 순간, 계속해서 그런 일만 주어지는 늪에 빠지게 되기 때문입니다. 관리자 입장에서 시키는 일만 하는 사람과, 시켰을 때 성과를 연결시켜서 생각하는 사람이 있다고 했을 때 누구에게 일을 줄까요? 물론, 그렇게 뼈빠지게 일해봤자 일복만 터진다고 하소연할 수도 있습니다. 그런데, 그렇게 뭔가 진심을 담아 일해 본 사람은 성장할 수 밖에 없습니다. 그 성장의 속도를 회사가 받아준다면 회사 내에서 성장할테고, 그 성장의 속도를 회사가 받아주지 못한다면 밖에 나와서 성장할 것입니다. 회사로부터 독립해서 일한다고 일하는 방식이 달라질까요? 그렇지 않습니다. 정리하면, Why를 고민한다는 것은 메타적으로 생각하는 것이고 내가 하는 일의 의미를 알아차리는 사람입니다. 그래서, 단순한 태스크가 아니라 그 일의 의미를 고민하는 사람은 반드시 성과와 연결시켜 생각하기 때문에 일을 잘 할 수 밖에 없습니다. 아무리 내가 일을 잘 한다고 해도 그것이 드러나지 않으면 소용이 없겠지요. 특히 지식 노동자들에게는 일을 하는 만큼, 한 일을 알리는 것도 중요합니다. 이것은 과대 포장하라는 이야기가 아닙니다. 사실, 한 일을 알리고 전달하는 것 또한 일의 일부입니다. 특히 지식은 눈에 보이지 않기 때문에, 내가 아니라 다른 사람이 얼마나 이해했는지로 평가받을 수 밖에 없습니다. 우리 제품과 관련된 유사 제품에 뭐가 있는지 조사하는 업무를 맡았다고 가정해 봅시다. 내가 열심히 리서치를 하는 것도 중요하지만, 그 리서치한 결과를 다른 사람이 쉽게 이해하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 그런데, 보통 사람들은 자기가 한 일에 대해서 후한 점수를 주기 마련입니다. 내가 얼마나 열심히 리서치를 했는지가 더 중요합니다. 그리고, 왜 안 알아주냐? 야속해 합니다. 그런데, 아무리 열심히 리서치를 했다하더라도 도대체 알아먹을 수가 없다면 그 사람은 냉정히 이야기해서 일하지 않은 것과 똑같습니다. 왜냐하면, 업무는 공부가 아니기 때문입니다. 공부는 내가 아는 것이 중요합니다. 하지만 업무는 내가 아는 것 보다 더 중요한 것이 바로 다른 사람이 아는 것입니다. 내가 100을 조사했고, 이로 인해 다른 사람이 10을 안다면 그 사람은 10만큼 일한 것이고, 내가 70을 알고 이로 인해 다른 사람이 70을 알았다면 그 사람은 70만큼 일할 것입니다. 비록 적게 일했더라도 더 많이 일한 사람이 되는 것입니다. 이게 같이 모여서 일할 때는 잘 드러나지 않습니다. 업무를 혼자서 맡은 경우도 있지만 여러 사람이 같이 일을 하다 보면 서로 섞이면서 흐려지는 경우가 많은데, 재택근무를 하면 일한 성과가 투명하게 다 드러납니다. 그래서, 협업하기에는 오히려 재택근무가 더 유리한 경우도 많습니다. 함께 모여서 일하면 보면 무임승차하는 사람들도 생기기 마련인데, 이는 구조적으로 그렇습니다. 이에 대해서는 나중에 다시 한 번 다루도록 하겠습니다. 하지만, 재택근무에서는 다 드러날 수 밖에 없기 때문에 무임승차가 불가합니다. 평소 생산성이 중요하다고 외쳤던 조직이라면 재택근무를 통해 생산성을 중요시하는 모드로 전환해 보는 것은 어떨까요?
4) 도구 전략 - 좋은 악기가 좋은 소리를 낸다.
훌륭한 연주자는 어떤 악기로도 훌륭한 소리를 내겠지만, 흥미롭게도 유명한 연주자일수록 더 좋은 악기를 갖고 있습니다. 유명한 요리사가 더 좋은 칼을, 유명한 헤어 디자이너는 더 좋은 가위를 갖고자 하는 것은 너무나 당연한 이치일 것입니다. 무엇보다 도구가 중요합니다. 회사에서 자기가 원하는 도구를 쓰는 데에는 한계가 있습니다. 하지만, 재택근무를 할 때 회사에서 지급된 도구를 써야 하는 경우도 있지만 그런 경우를 제외하면 도구 사용에 있어서 많은 자유도가 주어집니다. 좋은 도구는 더 좋은 성과를 내는데 디딤돌이 되기도 합니다. 그래서 몇 가지 도구들을 소개합니다. 먼저 컴퓨터와 모니터입니다. 군인에게 총이 있다면 지식 노동자에게는 컴퓨터와 모니터가 있습니다. 지식노동자들은 정보를 가공해서 인사이트있게 만드는 사람들입니다. 따라서, 정보를 습득하고 가공하는 것은 가장 기본적인 일입니다. 따라서, 정보를 잘 받아들일 수 있는 환경이 중요합니다. 누구나 큰 화면을 좋아하겠지만, 개인적으로는 큰 화면보다 멀티 작업 화면이 더 중요하다고 생각합니다. 누구나 경험적으로 알고 있겠지만, 하나의 모니터보다는 여러 개의 모니터가 훨씬 더 생산성에 좋습니다. 개인적으로는 3개의 모니터를 사용하고 있습니다. 한 쪽에는 작업창을 띄워놓고, 또 다른 한 쪽은 작업에 참고가 되는 자료 창을 띄워놓고, 또 다른 한 쪽은 사전등을 띄워 놓고 작업을 하고 있습니다. 논문이나 세로로 된 자료를 볼 때에는 모니터를 피봇시켜서 세로로 세워서 보기도 합니다. 다양한 소스들의 정보를 화면에 띄워놓고 동시에 그 정보를 조합해서 새로운 정보를 만들 때 한 눈에 파악되면 마치 내가 그 정보를 장악하고 있다는 느낌을 가질 수 있습니다. 책상 위에 이렇게 여러 대의 모니터가 자리를 차지하면 책상이 무척 좁아질 수 있습니다. 이럴 때에는 모니터 암을 설치하는 것도 방법입니다. 모니터 암(arm)이란 말그대로 모니터 팔인데 모니터를 매달 수 있는 장치입니다. 이 모니터 암으로 모니터를 띄워서 사용하게 되면 굳이 책상 위에 모니터가 있을 필요가 없기 때문에 그 만큼 공간을 더 넓직하게 활용할 수 있습니다. 심지어 아마존에서는 이 모니터암을 자체 상표를 붙여서 판매하고 있더군요. 물리적인 하드웨어도 중요하지만, 컴퓨터 작업에서는 소프트웨어, 어플리케이션이 훨씬 더 중요할 수 있습니다. 각자 나름대로 생산성을 위한 도구들을 많이 활용하고 계실테니, 이번에는 정보 저장과 정보 꺼내기에 유용한 내용을 공유해 드리려고 합니다. 정보는 정해진 루트로만 오는 게 아닙니다. 심심풀이로 들어간 사이트에서 중요한 정보를 발견하기도 하고, 잡지에서, TV에서 주변 곳곳에서 다양한 방식으로 정보가 습득됩니다. 이 때 중요한 것은 그 정보가 휘발되지 않도록 캡쳐하는 것입니다. 봤을 때 바로 저장할 수 있어야 합니다. 그럴려면, 파일 단위로 정보를 저장하기 보다 텍스트 단위로 정보를 저장하는 것이 중요합니다. 오프라인으로 일할 때 컴퓨터가 없던 시절, 종이 문서로 작업하고 그것을 실제 물리적인 파일에 저장했었습니다. 시간이 지나 컴퓨터가 등장했지만 사람들의 그러한 멘탈 모델이 쉽게 바뀌지 않았기 때문에 컴퓨터에서도 여전히 파일, 폴더 구조로 정보를 저장하고 접근합니다. 회사에서 일하는 방식이 이러하다 보니 많은 사람들이 정보를 저장할 때에도 여전히 파일 형태로 저장하는 경우가 많습니다. 그런데, 시시각각 쏟아지는 정보를 파일에 다 담기도 쉽지 않을 뿐더러 더 큰 문제는 획득한 정보를 다시 꺼내기에도 매우 불편하다는 점입니다. 대체, 그 파일이 어디에 있었는지 기억도 못할 뿐만 아니라 아무리 검색을 돌려도 찾을 수가 없기 때문입니다. 찾을 수 없는 정보는 가지고 있어도 더 이상 내 것이 아닙니다. 정보를 파일단위가 아니라 크라우드에 텍스트 단위로 저장해서 관리하는 방법을 추천해 드립니다. 이렇게 텍스트 단위로 관리하면 저장도 쉬울뿐만 아니라 필요한 시기에 적절히 꺼내쓰기도 아주 편리합니다. 크라우드에 텍스트로 저장은 여러 가지 방식이 있을 수 있습니다. 에버노트처럼 특정 어플리케이션을 활용할 수도 있고, 메신저나 SNS들을 활용할 수도 있습니다. 특히, 메신저의 경우 다른 사람과 커뮤니케이션 용도가 아닌 나와의 대화창 기능이 있어서 주로 사람들이 정보를 빨리 저장하고, 검색 기능을 통해 필요할 때 바로 찾아쓰는 용도로 많이 활용하고 있습니다. 가끔은 정보가 메신저, SNS 등 여기저기 흩어져 있어서 어디에서 찾아야 할지 단서를 잃어버릴 때가 있습니다. 이를 방지하기 위해서 여러 개의 메신저를 용도별로 구분해 보는 것도 좋은 방법입니다. 예를 들어, 개인적인 용도는 A 메신저에, 업무적인 용도는 B메신저에 저장하는 방식도 좋습니다. 어떤 분은 밴드를 개인 용도로 활용하는 분화해서 사용하는 분도 봤습니다. 중요한 것은 각자 맞는 툴을 활용하는 것입니다. 혹시라도 유용한 도구를 찾고 계시다면 크리베이트의 리포트에서 좀 더 자세히 살펴볼 수 있습니다. 좋은 악기가 좋은 소리를 내듯, 좋은 도구는 생산성을 높이는 데 분명히 많은 일조를 합니다. 생산성 향상은 재택근무에서 매우 중요한 주제이기 때문에, 이를 고민하시는 분들이라면 자신에게 잘 맞는 좋은 도구들을 잘 활용해 보시기 바랍니다.
재택근무 성공 노하우 # 8 - 트레이닝 전략5) 트레이닝 전략 - 어떻게 훈련시킬 것인가? 매뉴얼이 없다. 암묵지, 형식지 즉각적인 피드백
6) 평가 전략 - 어떻게 평가할 것인가? 눈에 안 보이지만 어떻게 평가를? 제가 아는 한 지인은 재택근무의 장점으로 사내 정치가 줄어들어서 좋다는 의외의 답을 한 적이 있습니다. 우리는 예로부터 근면함을 칭찬받았습니다. 연구소에 불이 꺼지면 무슨 큰 일이 난 줄 압니다. 밤에도 켜져 있고, 주말에도 불이 꺼지지 않는 연구실. 이런 수식어에 익숙합니다. 그래서, 야근하고, 주말근무해야 일한다고 생각합니다. 야근하지 않으면 일 안하는 뺀질이로 찍히기 쉽상입니다. 그런데, 생각해 보면 1시간 걸릴 일을 3시간 동안이나 해서 야근 했다면 그 동안 불 키고, 컴퓨터 켜서 일했을 뿐만 아니라 수당까지 받으니 이는 비용을 늘린 셈입니다. 하지만, 생각보다 관리자들은 이렇게 이성적으로 생각하지 못합니다. 모두가 고생하고 있는데, 같이 야근하면서 고생하는 사람의 능력여부를 떠나서 더 마음이 가기 마련입니다. 일찍 출근한 사람에게 능력 여부를 떠나서 신뢰가 갑니다. 사실, 일터에서 생산성이 중요하다고 말만 하지, 실제 우리나라는 생산성을 중시하는 기업 문화가 아닙니다. 실제로 한국의 노동생산성은 OECD 꼴지수준입니다. 미국이나 노르웨이 절반밖에 안됩니다. 똑같은 일은 할 때 한국에서는 2시간 걸릴 일을, 노르웨이에서는 1시간만에 한다는 의미입니다. 실제로 사무실에서 일 할 때는 1시간이 걸렸는지 3시간이 걸렸는지 체크 할 길이 별로 없습니다. 조직원들도 굳이 손빠르게 일해봤자 돌아오는 것은 칭찬이 아니라 일더미라는 것을 알기에 본인의 생산성을 남들에게 알리고 싶어 하지 않습니다. 하지만, 재택근무를 하면 상황이 달라집니다. 빨리 일하면 할수록 그 만큼 자신의 개인 시간이 더 많이 확보됩니다. 생산성이 올라갈 수 밖에 없습니다. 재택근무야 말로 개개인의 생산성을 훈련할 수 있는 절호의 기회입니다. 만약, 근면성으로 평가하는 회사라면, 그리고 그 평가 기준을 생산성으로 바꾸고 싶다면 재택근무를 잘 활용하는 것도 좋은 방법입니다.
7) 건강 전략 - 집중력을 발휘하고 싶다면 먼저 마음의 평화를 찾아라- 마음의 평화 - 집중력을 발휘하고 싶다면 먼저 마음의 평화를 찾아라 호흡과 연관
재택근무 성공 노하우 # 11 - 일가정 양립 전략8) 일-가정 양립 전략 - 집안일도 효율적으로
9) 인테리어 전략 - 재택근무 인테리어 따로 있을까?
이런 것들을 이러한 커뮤니케이션에 드는 비용이 대면했을 때와 ㅇ 게다가, 제대로 된 환경에서 한 누구에게나 변화란 어렵기 때문에 려운 것 입니다. 준비기간이 필요하고, 적응기간이 필요합니다. 따라서, 당장 변화하기란 쉽지 않습니다는 어렵습니다. 사람들에게 변화는 다들 버이것은 심리적인 준비되지 않은 상태에서 우리가 의사결정을 할 때 의미있는 시간으로 활용해 보는 것은 어떨까요? 어 하루 종일 회의만 한 것 같고, 하루 종일 지만, 의미있는 일을 하은 이루어지지 않는다. 누구나 갖는 경험일 것이다. 조직원들도 갑자기 집에서 근무를 하려니 시공간이 분리되지 않을 채
4. 재택근무의 효과 평가 요모조모 따질 기회 나가고 말지라는 생각을 하게 관리자일수록 이런 보고 작업이 더 많아지기 쉽상입니다. 따라서, 재택 근무가 어떤 측면에서 도움이 되는지 기준을 세우고 따져 보아야 합니다. 경제적 측면에서 도움이 되는지? 정서적 측면에서 도움이 되는지? 경제적 측면은 어떻게 따질 것인지 등등. 경제적 측면에는 X 있을 것이다. 이런 점들을 잘 따져 볼 필요가 있다.
따라서, 재택 근무가 어떤 측면에서 도움이 되는지 기준을 세우고 따져 보아야 합니다. 경제적 측면에서 도움이 되는지? 정서적 측면에서 도움이 되는지? 경제적 측면은 어떻게 따질 것인지 등등. 경제적 측면에는 X 있을 것이다. 이런 점들을 잘 따져 볼 필요가 있다.
무엇보다 사내 정치를 보지 않아도 되기 때문에 정신 건강에 좋을 수 있습니다. ㅅ 하지만, 짜여진 시간표에 익숙해졌던 고등학생이 대학 초년생이 되면 혼란과 무질서를 겪듯 재택 근무도 어떻게 준비하고 접근하느냐에 따라서 독이 될 수도 있고 득이 될 수도 있습니다. 재택 근무를 고민하는 조직이라면 두 가지를 생각해야 합니다. 먼저,
- 사무실에 일 잘됩니까? 뭐 할려고 앉아 있다보면 누가 말 걸고, 뭐 좀 하면 회의 하고, 그러다 밥 먹고, 또 뭐 좀 작업하다가 누가 부르고 이렇게 하루가 간다. task는 수행하지만, 의미있는 일은 이루어지지 않는다. 누구나 갖는 경험일 것이다.
- 언제 일 잘되세요? 물어보면, 부엌, 욕실, 지하철, 아침, 밤, 새벽....사람들은 장소나 이동중일때나 시간을 이야기 하는데, 아무도 사무실이라는 대답은 하지 않는다. 왜 그럴까? 왜 그렇게 좋은 집기와 일만 하도록 되어 있는 사무실이 오히려 일이 잘 되는 공간이 아닐까?
- 일은 잠과 비슷하다. 잠자는 것은 단계가 있다. 얕은 잠에서 깊은 잠으로 들어가지 못하고 깨면, 다시 처음부터 시작해야 한다. 잠 자는 데 약 5단계정도가 되는데, 일도 마찬가지다. 깊은 생각을 통해서 결과물이 나온다. 뭔가 몰입해서 들어갔다가, 방해 받으면 다시 처음부터 시작해야 한다.
대체 일터의 효율성이라는 것은 무엇일까? 생산성을 높이고, 비용은 줄이는 것 개인차원에서는 3시간에 걸쳐 할 일을 1시간으로 줄인다면, 일하는 시간 줄이기 혹은 같은 시간 동안 더 많은 일을 한다면
팀 차원은 정보를 공유하고 커뮤니케이션 하는 것
업무시간을 효율적으로 활용하고 있는지, 업무에 능률이 오르는지, 실제 조직 생산성에 영향을 미치는지 조직 몰입 - 계속 조직에 머물고 싶은지, 내 문제로 인식하는지, 조직의 의미 직무 만족 - 업무에 만족하는지, 상사, 동료에 대해 만족하는지 조직 업무 효율 -시간 효율성, 비용절감, 공간 활용, 목표 달성도.
미국에는 telework.gov라는 원격근무 포탈 사이트도 있다.
남들이 아무리 좋다고 해도 우리 조직에 맞지 않으면 소용이 없습니다. 따라서, 재택 근무를 점진적으로 테스트 해 보는 것이 중요합니다. 크리베이트도 처음에는 거점 공간을 두고 회의나 하는 방식으로 운영하다가 이러한 방식으로 재택 근무가 완전히 뿌리 내렸을 때쯤 전격 재택 근무로 전환하였습니다.
3. 재택 근무를 효과적, 효율적으로 하려면? 모든 사건의 현상은 어떤 측면에서 바라보느냐에 따라 달라집니다.
1) 시공간 분리 이슈 언제 어디서나는 좋을 수도 있지만, 그것이 족쇄가 되기도 합니다. 집에서 일을 하다 보니 정해진 시간에 출근 하지 않아도 된다는 압박감은 사라졌지만, 메신저가 울리는 순간 바로 응대해야만 할 것 같고 그래서 결과적으로 컴퓨터 모니터 앞을 떠나지 못하고 일하는 시간이 오히려 더 는 것 같은 착각이 들기도 합니다. 규칙적 일가정 생활 비분리
생각하는 시간을 길게 뭉쳐서...기획....
무슨 책들 보면 십분단위, 십오분 단위, 삼십분 단위로 관리해라. 짜투리 시간을 활용해라. 모 그런류의 책들이 무지 많다. 어릴때 부터 그런 이야기를 귀에 딱지가 들어앉게 들어서 통학 거리 30분도 채 안되는 그 거리에서 단어장에 단어를 외웠었던 기억이 있다. 그래서, 그런 줄만 알았다. 시간은 쪼개고 또 쪼개서 그렇게 아껴 쓰는 게 최고인 줄 알았다. 그런데, 피터 드러커가 쓴 책. 지식근로자인가? 어쨌든 이 지식근로자들이 종래 근로자들과 어떻게 뭐가 다르기에, 그래서 일을 어떻게 해야 더 프로페셜널하게 하는지 프로페셔널의 조건인가 뭐 그런책들을 읽고 머리 띵하게 충격받은 이야기가 있다. 시간을 뭉쳐 쓰는 게 잘 쓰는 거란다. 허걱. 어~~~ 이거 이거 내가 알고 있던거랑 완전 다른데...시간을 쪼개서 알뜰살뜰 쓰는게 아니라 뭉쳐 쓰라고? 지금까지 나는 시간 관리가 짜고 또 짜고, 쪼개고 또 쪼개는 거라고 생각했었다. 그런데, 그 반대였다. 시간은 뭉칠수록 잘 쓰는 거란다. 그런데, 정말 그랬다. 뭔가 골똘히 생각하고 있을 때 쭉 잡고 파내려갈 때, 뭔가 아하 하는 생각이 드는데...단편 단편 쪼개지면 전화받느라 이메일 띵띵거리느라 그러면 계속 끊어지는 느낌이 들었다. 시간은 뭉쳐서 쓰라는 말은 몰입해서 일하라는 의미였던 것 같다. 일정정도 몰입하기 위해서는 몰입하는 데 소요되는 시간을 무시할 수 없으니까...그래서 몰입의 영어 단어는 flow이다. 흐름이 생기는 것이다. 처음에는 몰입이 왜 flow일까 했는데 몰입의 상태를 표현하는 말로 flow라는 말은 참 적절하다. 어쨌든, 그 흐름이 생겨야 생각이 깊어진다. 농익는다. 그런데 단편 단편 생각이 끊기면 결코 깊은 생각을 할 수 없다. 흐름에 계속 방해를 받기 때문이다.
하루 종일 종종거렸는데 대체 오늘 내가 뭐 한거야 하는 생각이 들때가 있다. 곰곰히 되짚어 보면, 전화에 이메일에 방해 받는 경우가 많다. 이런 것들을 잠시 꺼둘때는 바로 그럴 때가 아닌지도 모르겠다. 오히려 진득히 단 한 두시간이라도 내가 고민해야 하는 문제에 깊이 빠졌다가 나오면서 더 많은 고민과 더 많은 성과를 내는 경우가 많다. 그것이 시간 쓰는 요령이다. 방해하는 것들이 있다면 과감히 잘라버려야 한다. 시간을 뭉칠 수 없는 상태에 있다면 어떻게든 시간을 뭉칠 수 있도록 애써야 한다. 뭉칠 수 있는 것도 기술과 요령이 필요하다. 처음부터 안된다. 우리 주변에는 얼마나 많은 방해요소들이 있는지 모른다. 그런 것들을 극복하고 시간을 뭉칠 수 있는 요령을 익혀야 한다. 주변에 동료가 방해가 된다며 정중히 방해하지 마시오를 표시해라. 주변에 주위를 분산시키는 것들 있다면 과감히 치워버려라.
2)외로움 이슈 원격근무 문화가 없을 경우 타인과의 상호작용이 떨어질 수 있습니다. 사회적 고립.
3) 커뮤니케이션 이슈
4) 생산성 이슈 대면에서 결국 일한 결과로 이야기 할 수 밖에 없기 때문에 생산성이 오히려 높아질 수 있습니다.
언제 어디서든지 바로 쓸 수 있는 저장 툴을 활용하라 듀얼 모니터 필요할 때 바로 바로 찾아서 쓸 수 있어야 함
파일 저장이 아니라 텍스트로 저장하라. 크라우드에 텍스트로 저장. 카카오에 링크 저장
5)평가 이슈 인사고과 등 승진에 대한 불이익 우려
4. 재택 근무를 한다면 회사는 무엇을 염두해야 할까? 중요한 것은 본인에게 가장 맞는 방식을 시험을 통해 파악해 보는 것입니다.
5. 크리베이트는
이용하여 시간·장소의 제약 없이 업무를 수행하는 유연한 근무형태’로 정의되고 있다.
본 연구에서는 원격근무를 ‘IT를 기반으로 주 1회 이상 정기적으로 소속기관이나 회사
의 고정된 근무지가 아닌, 자택 및 지정학적으로 이동이 편리한 장소에서 업무의 일부 또
는 전부를 수행하는 근무방식’으로 정의하고자 한다2).
- 식단과 요리를 한 번에. 슬라이스 slice - 시간관리 해 주는 슈퍼데이 - 업무, 일상을 한 번에 시간을 벌어주는 툴 노션 - 커플 관계 코칭 앱처럼...회사 코칭 앱? - 감정상태 최소화 Internal - 모나루 15명 관계 관리 - 오픈 칭찬 채팅방 - 트렐로 - 텔레그램 - 구글
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