셋째, 뉴딜과 재생이다. 코로나로 인한 심각한 경제난을 헤쳐가기 위해 각 국은 엄청난 경기부양책들을 내놓았다. 직접적으로 가구에 재난지원금을 지원하기도 하고, 공공기관들의 노후 건물을 리모델링하거나 공공 임대 주택등의 개보수과 같은 뉴딜 정책을 통해 경기를 부양하고자 하고 있다. 이런 맥락에서 공공 분야 및 마을 재생, 도시 재생에 많은 자원이 몰릴 것으로 예상된다. 

이왕 하는 투자라면 제대로 잘 하는 것이 중요하다. 실제로 잘 만들어진 공공 건축물 하나는 그 지역의 랜드마크가 되기도 하고, 사람들에게 자부심을 심어주거나 경제를 활성화시키는 기폭제가 될 수 있다. 대표적인 사례가 구겐하임 미술관이다. 구겐하임 이래로  많은 곳에서 제2의 구겐하임의 기치를 내걸었지만 모두가 구겐하임이 되는 것은 아니다. 대체 어떻게 해야 성공할 수 있을까? 이에 크리베이트에서는 랜드마크를 필두로 한 도시 재생의 성공 노하우를 사례를 통해 살펴본다.     

넷째, 로봇과 인공지능이다. 코로나 때문에 사람은 쉬거나 격리되지만, 로봇은 별다른 타격을 받지 않는다. 앞으로 로봇이나 인공지능이 전 산업에 걸쳐 더욱 광범위하게 적용되고 코로나 이후 이는 가속화될 것이다. 이전에 공장 자동화에 활용되던 로봇은 효율적이기만 하면 되었다. 하지만 사람과 대면해서 인터랙션 하는 로봇은 다르다. 실제로 사람은 인간을 닮은 로봇에 친근함을 느끼는 것이 아니라 오히려 불안감, 혐오감, 두려움을 느낀다는 언캐니 밸리 이론이 있다. 이에 크리베이트에서는 다양한 분야에서 활용되고 있는 로봇들을 살펴본다.  그리고, 인공지능과 관련해서 세계 각국의 인공지능을 배울 수 있는 교육 프로그램과 서비스에 대해 살펴본다.  

다섯번째, 인간이다. 코로나로 인한 불안과 공포은 다시 우리에게 일상의 소중함을 일깨워 주었다. 잘 먹고 잘 쉬고 잘 자는 것이 얼마나 소중한지 새삼스럽게 느끼게 되었다. 그 중에서도 수면에 대한 중요성은 점점 더 커지고 있다. 미국 성인의 30%가 단기적인 불면증, 10%가 만성적인 불면증을 겪고 있는 등 수면장애는 현대인들의 삶 많은 영향을 미치고 있다. 이에 크리베이트에서는 수면 관련한 혁신적인 제품과 서비스에 대해서 살펴본다. 또한, 행복하게 늙을 수 있도록 돕는 에이징 테크에 대해 살펴본다. 

재택근무가 좋다. 나쁘다를 한 마디로 평가할 수는 없습니다. 

다만, 재택근무에 대해 긍정적인 측면을 떠올린다면 다음과 같은 것들이 있을 것입니다. 회사는 공간에 대한 비용을 줄일 수 있을 것이고, 직원들은 자신의 생활 방식에 맞게 자유롭게 시간을 조정할 수 있기 때문에 삶의 질도 높아지겠지요. 실제로 재택근무를 시작하고, 아침 운동하거나 애완견과 산책 후에 근무를 시작했다는 사람들도 주위에 꽤 있었습니다. 출퇴근 할 필요가 없기 때문에 아침 일찍부터 일어나서 준비할 필요도 없고, 길바닥에 버리는 시간도 줄어드는 것은 개인뿐만 아니라 사회적으로 이점이 있습니다. 차가 줄면 교통 혼잡도 완화되고, 대기오염도 줄어들어 환경에도 더 좋을 것입니다.  

안 보면 멀어진다는 말은 관리에도 그대로 적용됩니다. 눈 앞에 있지 않으면 심리적으로 불안합니다. 우리는 결과가 중요하다고 말로는 이야기 하지만 결과를 만드는 과정에 들어간 노고, 어려움 이런 것들을 무시하지 못합니다. 그런데, 원격근무를 하면 눈에 보이지 않으니 결과물만 남습니다. 결과물이나 성과 위주로 판단하는 조직 문화에서는 재택근무가 장점이 될 수도 있지만, 그렇지 않은 조직에서는 재택근무만큼 불안한 제도도 없겠지요. 

이런 조직들의 전형적인 패턴들이 있습니다. 바로, 재택근무 도입과 동시에 업무의 절반 이상을 보고로 써 버리는 것입니다. 일이 어떻게 진행되고 있는지 진행 과정을 하루 단위로, 삼일 단위로, 일주일 단위로 보고 하느라 하루가 다 갈 지경입니다. 그리고 관리자들은 한 사람씩 각자 한 보고를 다시 취합해서 위로 올리고 올립니다. 높은 지위의 관리자일수록 이런 일이 더 많아지다보니, 이럴 바에야 차라리 회사에 나가는 게 편하겠다는 생각을 하게 됩니다. 조직에 영향력을 행사하는 윗사람이 이런 의사 결정을 하다보면 재택근무는 일단 심리적으로 불편하게 느껴집니다. 

효과를 따지기 위해서는 무엇을 효과로 볼 것인지부터 정해야 합니다. 즉, 무엇을 기준으로 평가할지 평가 기준을 미리 만드는 것이 중요합니다.  물론, 재택근무의 효과를 따지기 가장 쉬운 방법은 조직원들에게 '재택근무해보니 어땠습니까?' 라고 물어보는 것입니다. 하지만, 이는 재택근무를 해 보니까 직원들이 좋아한다, 싫어한다는 심리적인 측면만 가지고 판단하는 것입니다. 또 다른 측면으로 경제적 측면을 따져 볼 수도 있을 것입니다. 재택근무가 더 효율적인지 아닌지 따져보는 것입니다. 

사람은 환경에 많은 영향을 받습니다. 재택근무도 어떤 환경을 셋팅하느냐에 따라 많이 달라집니다. 회사에서 자신만의 공간을 셋팅하기란 쉽지 않습니다. 회사에서는 정해진 레이아웃에, 정해진 가구에, 정해진 장비를 활용해서 일해야 하기 때문입니다. 하지만, 재택근무는 다릅니다. 환경셋팅에 있어서 개인의 자유도가 크기 때문에 모든 것을 자기마음대로 구성할 수 있습니다. 

그런데 문제는 바로 여기에 있습니다. 이런 셋팅을 좋아하고 잘 하는 사람에게는 별 문제가 없겠지만 그렇지 않은 사람에게는 오히려 재택근무가 더 어렵습니다.  이처럼 개인의 능력치에 따라 엄청나게 다른 근무 환경을 셋팅할 수 있다는 말은 직원들 간 개인차가 무척 클 수 있다는 것을 의미입니다. 그런데, 집에서 업무셋팅을 하게 되면 아무리 재택근무라도 할지라도 사적인 부분이라고 생각하기 때문에 이를 공유하는 것이 쉽지 않습니다. 남들이 어떻게 하는지도 알기가 쉽지 않습니다. 인터넷을 뒤져봐도 생산성에 도움되는 툴, 소프트웨어 등을 소개하는 정도가 다입니다. 재택근무는 단순히 툴의 문제가 아니라 일하는 방식의 변화입니다. 따라서, 지금까지와 일하는 방식에 있어서 무엇이 다르고, 그래서 어떻게 다르게 해야되는지 전략이 필요합니다.  

지금부터 재택근무로 일을 잘하려면 무엇을 어떻게 해야 할지 그 노하우를 본격적으로 공유하고자 합니다. 크리베이트도 많은 시행착오 끝에 터득한 노하우들입니다. 모두가 똑같은 시행착오를 반복할 필요는 없으니까요. 

공간이야기를 하다가 결국 시간을 뭉치는 것으로 귀결되었는데, 사실 공간과 시간이 중요한 것이 아니라 집중할 수 있느냐, 그렇지 않으냐가 훨씬 더 중요합니다. 사람많고 시끄러운 지하철에서 집중이 잘 되는 것은 지하철을 타고 내리기까지 방해받지 않고 몰입할 수 있기 때문입니다. 화장실은 가족으로부터 방해받지 않고 혼자서 몰입할 수 있도록 보장되는 공간이기 때문입니다. 중요한 것은 방해받지 않고 시간을 뭉쳐서 활용하는 것입니다. 

좋은 악기가 좋은 소리를 내듯, 좋은 도구는 생산성을 높이는 데 분명히 많은 일조를 합니다. 생산성 향상은 재택근무에서 매우 중요한 주제이기 때문에, 이를 고민하시는 분들이라면 자신에게 잘 맞는 좋은 도구들을 잘 활용해 보시기 바랍니다. 

매뉴얼이 없다. 

암묵지, 형식지 

즉각적인 피드백 

눈에 안 보이지만 어떻게 평가를? 

제가 아는 한 지인은 재택근무의 장점으로 사내 정치가 줄어들어서 좋다는 의외의 답을 한 적이 있습니다. 

호흡과 연관  

 

 이런 것들을  이러한 커뮤니케이션에 드는 비용이 대면했을 때와 ㅇ

게다가, 제대로 된 환경에서 한 누구에게나 변화란 어렵기 때문에 려운 것

4. 재택근무의 효과 평가 요모조모 따질 기회  

나가고 말지라는 생각을 하게 관리자일수록 이런 보고 작업이 더 많아지기 쉽상입니다. 

무슨 책들 보면 십분단위, 십오분 단위, 삼십분 단위로 관리해라. 짜투리 시간을 활용해라. 모 그런류의 책들이 무지 많다. 어릴때 부터 그런 이야기를 귀에 딱지가 들어앉게 들어서 통학 거리 30분도 채 안되는 그 거리에서 단어장에 단어를 외웠었던 기억이 있다. 그래서, 그런 줄만 알았다. 시간은 쪼개고 또 쪼개서 그렇게 아껴 쓰는 게 최고인 줄 알았다. 그런데, 피터 드러커가 쓴 책. 지식근로자인가? 어쨌든 이 지식근로자들이 종래 근로자들과 어떻게 뭐가 다르기에, 그래서 일을 어떻게 해야 더 프로페셜널하게 하는지 프로페셔널의 조건인가 뭐 그런책들을 읽고 머리 띵하게 충격받은 이야기가 있다. 

시간을 뭉쳐 쓰는 게 잘 쓰는 거란다. 허걱. 어~~~ 이거 이거 내가 알고 있던거랑 완전 다른데...시간을 쪼개서 알뜰살뜰 쓰는게 아니라 뭉쳐 쓰라고? 

지금까지 나는 시간 관리가 짜고 또 짜고, 쪼개고 또 쪼개는 거라고 생각했었다. 그런데, 그 반대였다. 시간은 뭉칠수록 잘 쓰는 거란다.  

그런데, 정말 그랬다. 뭔가 골똘히 생각하고 있을 때 쭉 잡고 파내려갈 때, 뭔가 아하 하는 생각이 드는데...단편 단편 쪼개지면 전화받느라 이메일 띵띵거리느라 그러면 계속 끊어지는 느낌이 들었다. 시간은 뭉쳐서 쓰라는 말은 몰입해서 일하라는 의미였던 것 같다. 일정정도 몰입하기 위해서는 몰입하는 데 소요되는 시간을 무시할 수 없으니까...그래서 몰입의 영어 단어는 flow이다. 흐름이 생기는 것이다. 처음에는 몰입이 왜  flow일까 했는데 몰입의 상태를 표현하는 말로 flow라는 말은 참 적절하다. 어쨌든, 그 흐름이 생겨야 생각이 깊어진다. 농익는다. 그런데 단편 단편 생각이 끊기면 결코 깊은 생각을 할 수 없다. 흐름에 계속 방해를 받기 때문이다. 

하루 종일 종종거렸는데 대체 오늘 내가 뭐 한거야 하는 생각이 들때가 있다. 곰곰히 되짚어 보면, 전화에 이메일에 방해 받는 경우가 많다. 이런 것들을 잠시 꺼둘때는 바로 그럴 때가 아닌지도 모르겠다. 오히려 진득히 단 한 두시간이라도 내가 고민해야 하는 문제에 깊이 빠졌다가 나오면서 더 많은 고민과 더 많은 성과를 내는 경우가 많다. 그것이 시간 쓰는 요령이다. 방해하는 것들이 있다면 과감히 잘라버려야 한다.  시간을 뭉칠 수 없는 상태에 있다면 어떻게든 시간을 뭉칠 수 있도록 애써야 한다. 뭉칠 수 있는 것도 기술과 요령이 필요하다. 처음부터 안된다. 우리 주변에는 얼마나 많은 방해요소들이 있는지 모른다. 그런 것들을 극복하고 시간을 뭉칠 수 있는 요령을 익혀야 한다. 주변에 동료가 방해가 된다며 정중히 방해하지 마시오를 표시해라. 주변에 주위를 분산시키는 것들 있다면 과감히 치워버려라. 

- 트렐로 

리더가 

리더는 누구입니까? 따르는 사람이 있어야 리더가 됩니다. 혼자 잘 살겠다고 하는데 누가 그 사람을 따르겠습니까? 결국 리더는 자신의  성공을 위해서 노력하는 사람이라기보다는 다른 사람을 성공하게 하는 존재입니다. 혼자 잘 되는 사람이 아니라 다른 사람을 잘 되게 해 주는 사람이 리더입니다. 다른 사람이 잘 될 수 있도록 다른 사람 

미션과 비전을 한마디로 회사 가치관을 만드는 작업이 다 할 수 있을 거 같아요 그러면은 가치관이란게 대체 뭐냐 가치관은 이상적으로 생각하는 것은 무엇이 올 거냐 무엇이 좋은 거냐 무엇이 바람직한 것이냐 많은 신념체계라고 볼 수 있겠죠 결국은 그게 어떤 산다고 했을 때 어 그럼 가치관에 비추어서 판단을 하겠죠 개인이 자신의 가치관을 있지 와서 개인의 그런 신념체계 비추어서 행동을 할 것인지 말 것인지를 판단하는 것처럼 기억도 마찬가지야 그래서 아 가치관의는 크게 궁극적 가치관과 수단적 가치관이 있어요 궁극적 가치관은 개인의 삶에서 추구하고자하는 어떤 최종 미션에 대한 신나는 세계의 누구는 평화를 더 편할 수도 있고 누구는 뭐 할 수도 있고 그리고 단짝 같이 하면 궁극적인 목표를 달성하기 위해서 어떻게 생겼니 아들 무엇을 해야 되는지에 대한 신념 책이죠 그래서 내가 정직해야 된다 봉사를 해야 되겠다 책임감을 가져야 되겠다 그래서 결국은 미션이라는 것은 내가 추구하는 것이 되겠고 비전이라고 했을 때는 그것을 달성하기 위해서 내가 뭘 해야 되는지에 대한 10년 체계라는 측면에서 이것은 일종의 가치관을 형성하는거다라고 이야기할 수 있을 것 같습니다


하실 일을 잘 하려면 왜를 묻지 않을 수가 없습니다 왜냐하면 왜라는 뿌리는 어떻게라는 열매를 잉태하고 좋아하는 인퇴하고 자자 향하는 근원적 질문


가치관 일하는 것은 여러 가지 행동이나 상태에 대한 중에서 어떤 것이 어떤 것이 그르다 기준이기 때문에 개인의 판단 근거가 된다 물론 이제 그 판단 기준이 한 가지면 절대적인 것은 아닐 수 있겠죠 게임 같은 경우에는 어제 오랫동안 학습한 경험지식 이런 거에 따라서 우선순위 부여될 수 있을 거고 그게 또 결국은 계속 건착 하거든요 그게 계속 축적이 되다 보면은 성격에 한 부분으로 음성이라서 쉽게 변하지 않는 건 영구적인 특성 같은게 있을 수 있을 겁니다


세상은 굉장히 그 변하고 있어요 그래서 아들한테 전화가 잦을수록 결국 더 중요해 주는 건 별로 없을 때는 행동지침 만원 가지고도 변화에 대응할 수 있겠죠 그런데 변화가 굉장히 잦아지면 외부에 반하면 잦아지면 행동원칙을 기침 가지고 그러는 운전하기가 어렵겠지 당연히 그 힘든 기침에 원칙이 되는 어떤 원칙과 뚜렷한 지향점 이런 것이 있어야 그에 근거해서 전화 해 나갈 수 있겠죠 능력의 강화라는 차원에서도이 집의 가치관을 정립하는 잘하는 것은 굉장히 중요합니다


안하면? 

이게 서비스 기업으로 갈수록 더 중요해 왜냐하면 제품 만드는 회사는 어떤 어쨌든 최신 받은 제품으로 계속 생산을 하기 때문에 주체가 어떻게 생각하고 행동하는 야 이런게 품질 변동성이 그렇게 영향을 주는 건 아니죠 그런데 서비스업은 어때요 서비스의 품질을 책임지는 구성원이 결국은 무슨 생각을 하는지 사람을 위해서 전달되는 거기 때문에이 고객 접점에 있는 서비스 품질 책임지는이 구성원들이 무엇을 생각하고 행동하느냐에 따라서 굉장히 달라진다는


야 그런데 에디슨이 뭐라 그랬어 1%의 영감과 99%에 노력이라 그랬죠 가치관은 1% 하면 그것을 전략 시스템 조지 내 진화시켜서 적용시키는 99% 볼 수 있겠죠 그런데 우리의 가치관은 우리의 미션 비전은 액자 속에 보관되어 있지요 아무도 쳐다 보지 않고 액자 속에 들어있는 미션 비전이 중요한게 아니라 그것을 사람들이 어떻게 내재화하는 약간 훨씬 더 중요하다


가치관이 중요한 이유는 이게 구성원들 행동에 영향을 주고 그로 인해서 조직의 목표를 달성하게 해 준다는데 왜 우리는 혼자서 일하는 사람들이 아닙니다 같이 일을 하려면 내가 왜 이러는지에 대해서 공유가 필요한 거지요 그래서 가치관을 정립하는 과정으로 아 우리 잘했다 끝났다가 아니라 3시 이제 앞으로 더 중요한 건 그것이 조직 내에서 실행 되게끔 하는게 훨씬 더 중요하겠죠 그래서 이제 동참하기 위해서는 다 같이 참여하는게 사실은 제일 중요하죠 모든 직원들이 다 같이 지원을 만드는 과정에 참여하는 것이라고 생각이 들고요 현실적으로 그렇게 할 수 없다면 그게 그렇게 만들어졌는지 이것이 잘 나쁠 때도 설득을 해야 되겠죠 가치관은 만들어지는 과정이 만들어진 결과보다 중요하다 할 수도 있겠지 어떤 측면에서는 가치관이 만들어진 거 자체가 중요한게 아니라 가치관을 만들어지고 나서이 사람들이 관심을 가지고 동의하는 이과정이 어떻게 보면 시간 만들어서 끝이 아니라 가치관을 동의하는 거 이러한 과정 관심을 이끌어내는 과자 이게 이게 가치관을 만들어가는 과정 중에 하나다 나는 이해 하셔요


그럼에도 불구하고 가치관이 그러면 왜 잘 안 되느냐 첫 번째는 과정과 소통하는 방식이 잘못했기 때문이겠죠


그런 가치관을 가치관을 만들어야 되는 미션과 비전 만들어야 되는 이유는 그게 결국은 국가와 행동의 변화 구성원의 동기부여의 영향을 주고 실질적인 의사결정이 가이드라인이 된다라는 적 있어

시간이 잘 됐느냐을 판단하기 위해서는 구성원들이 이로 인해서 행동이 변화되는가 가치관이 잘 만들어지지 못한 것이든 가치관이 만들어지는 과정에서의 문제는 결국 문제가 있다라는게 드러나는 것


궁극적으로 가치관이 결국 구성원 행동에 영향을 주는 야 핵심이라고 한다면 결국 구성원들한테 전달이 잘 되고 그게 정말 방향을 위한 중요한 수단이 되기 위해서 구성원들의 참여도 중요한 것이고 참여 있을 때 내가 그러면 뭘 해야 될지 많은 역할에 대한 인식도 주말 것이고 가치관에 대한 전파 할 것이고 내재화를 위해서 충분한 기관 내 재활을 위한 충분한 춘 이런게 이제 복합적으로 고민이 되어야 합니다

가치관이 잘 만들어졌어 그럼 이제 전파는 굉장히 중요하죠


아 학자가 비전 정리 프로세스 디자인 프로세스라는 거를 만들었어요 이게 이제 발견 적립 소통 실행 4단계로 정리 했는데 이게 어떻게 보면 디스커버리 이과인 소통 실행 소통을 별로 대신 Excuse 실행을

discover -define - develop(discuss)-delivery(act, implment, ...)


존재이유가 명확한 기업은 확실한게 그 환경 변화에서도 앞으로 나갈 수가 있겠죠 그런데 존재이유를 하는 건 트는 나무뿌리장어 백 근원입니다 그래서 존재이유는 길을 잃었을 때 방향을 알려주는 내비게이션 같은 존재 이유가 명확하지 않은 기업은 12월 이리저리 흔들리게 규모가 그 점점 커지고 성공가도를 달리면 창업 당신 시작한 뿌리에서 멀어지게 되는 거 맞죠


미션은 존재 이유 비자는 조직의 희망이 잡고 전략은 그의 존재 이유 구체화시킬 수 있는 실행 방법 이제 차별성 이야기하죠

미션을 존재이유와 이해해달라고 이전은 미션을 구체화된 모습 와서 해당한다면 같이 일하는 건 지키고 비전을 달성하기 위한 실천 방법인 해당한다고 볼 수 있겠죠 기업이 계속 성장 발전하기 위해서는 가치관을 세우고 그것에 대해서 철학과 10년 지향점에 대한 공유 화합이 중요하죠 그게 바로 옆에 존재 이유 목적을 명확하게 하고 이게 이제 개인 조지 공유가 되면 내가 왜 몰입해야 되는지 조직을 위해 몰입해야 되는 이유가 설명을 해 결국 미션 일하는게 당연 전략에 뿌리 공간이다 어떻게 보면은 미션은 경영철학 이념에 해당한다고 볼 수도 있습니다 매니지먼트 afraid of active 기업의 목적 우리 표현방식으로 개념이라고 얘기하기도 하죠 개념이라는 본질 특선 이런 걸로 해야 되겠죠 예를 들어서 백화점 4월 매번 지류 통합이라고 하면 요청 일하는 건 결국 고객의 니즈를 빨리 파악해서 반영하는 타이밍 어 해야 되는 것이고 고객이이라고 할 수도 있겠지만 이게 아니라 부동산이라고 하면은 결국 상권이나 유동인구 고려해서 신현대부동산 수지 인식하니 근데 어떻게 하느냐에 따라서 미션을 차이가 크다고 볼 수 있겠죠 똑같은 백화점 안에서도 이렇게 어 불소 다르게 정리하고 있으면 갈 때는 소지가 많은 수도 있겠죠 업의 본질은 바뀌지 않지만 업의 특성을 시간 갖길 수 있습니다

미션은 계속 내려가면서 전략적인 일관성 구체성이 계속 필요할 수도 있겠죠 비전도 같은 이치로 이제 하루 조직으로 내려갈수록 구체화되면 가시화되지 일을 캐스케이딩 얼라인먼트 이렇게 편할 수도 있을 것 같고요 합의 수직으로 내려갈수록 구체화 전략적 연계성이 유지되어야 되겠지 이제 기업이 잘 나갈 때는 우리 집에 지금 왜 존재하는지 생각할 겨를도 없다 그런데 어려울 때일수록 존재의 의미를 되새기는 굉장히 중요하죠 특히 요즘같이 기억 환경이 계속 전화할 때는 우리가 왜 존재하는 거였지 우린 이런 걸 하려고 존재하는 거 같지 않은 걸 생각하는게 중요합니다 뭔가 어려울 때일수록 우리가 왜 존재하는 세상을 위해서 무엇을 하고 있는지 배색이미지 않는다면 운전 자체가 불가능하겠죠 미션에 해당한다 뭐 때문에 돈 받고 있는 월급 받고 있는가 고객들은 우리 회사의 목적을 알고 있는가 올해 전략 목표는 미션을 어떻게 다 구할 수 있는가 이런게 이제 평가 들어가야 되겠다


미션 말고 이제 비전을 살펴 갈데 있어서 굉장히 중요한 것 중에 하나가 스노우 동양에서는 착안대국 착수소국 이런 말도 있기는 하죠 발상을 크게 하고 시장 작게 실천한다는 있는데 그거 담배 안 세우는게 중요하겠죠 근데 굉장히 작은 거 같아

회사비전 봉급 이전 이전 이전 이전 일관성 있게 해 가면서 내려갈수록 끝이야 구체적이어야 된다 회사비전 일하는 거는 사실은 조금 이제 그거 담배 할 수 있는데 산에 공부나 팀 차원의 비자는 반드시 이제 돌 87,000원 이미지를 포함 해야 되는 거고 그게 KPI로 연결되어야 뭐 예를 들어서 이제 매직 웨이 이런 것처럼 뭐 삼성 웨이 IBM 웨이 이런 웨이가 붙는다는 거 자체가 뭐 뭐 하는 방식 그렇죠 이게 이제 보이지 않는 곳에서도 어떤네 그 보이지 않네 행동에 대한 가이드라인이 되는 거 이런게 바로 이제 2천 원 라이제이션 조직 구성원들이 왜 일을 공유하고 화가 나 이제 내재화 하면 로열티 당연히 높아지는 머리 높아지는 거 그게 결국은 성과를 분들이겠죠