정승구 1. '내가 멜론 사장이라면 이 서비스 만들까?' 비즈니스 모델식 사고 - 프로젝트 중반에 "방향을 잘못 잡았다"는 피드백을 들을 때, 가장 허무하고 일할 맛이 떨어진다.
- 이번 프로젝트의 경우, '생산자의 입장'(참여 동기), '멜론의 입장'(자산화)은 조사하지 않았는데, 갑자기 요구해서 힘들었다.
- 그런데 생각해보면, 위의 요소들은 새로운 비즈니스를 만들 때 기본적으로 생각해야 하는 것들임. (3C 모델이라든지)
- 너무 미시적으로, 일개 서비스 만드는 데에만 집중한 게 아닌가? 과연 Stakeholder인터뷰를 사장까지 안해서 생긴 문제인가? 그것만은 아닌 것 같다. 소비자 인사이트만으로 비즈니스를 설득하는 게 어려웠던 것 같다.
- 시간을 되돌린다면, 초반에 비즈니스 모델을 균형적으로 검토할 수 있는 Frame을 설정하겠다. (비즈니스 모델 캔버스, 3C모델, 등등)
2. 분업의 단점 - 브레인 싱크가 안 되는 점 - 을 해결하고 싶다. - 최근 크리베이트는 보고서 작업할 때 '분업'이 기초가 되어 돌아감. 효율적이긴 한데, 그냥 넘어가기엔 단점도 많지 않나.
- 개인적으로 분업만 하다보면 재미가 없고, 나도 모르게 '내 일만 잘하자'는 식의 소극적 태도가 되어버리는 것 같다. 부담 없으니까 좋을까? 그렇지 않고 회사의 부품이 된 느낌이 든다.
- 무엇보다도 자기 파트만 고민하다보면, 사고의 수준이 떨어져서 전체를 놓고 하는 토론이 불가능해지고, 발표를 맡는 성연님만 전체를 조망할 수 있게 되는... 최악의 문제가 발생한다.
- 시간을 되돌린다면?
- 솔루션은?
3. 클라이언트에게 'Genius'로 보여버리자. - 입사 후 처음으로 클라이언트 공간에 가서 일함. 그만큼 그 사람들과 가까워질 수 밖에 없었다. 업무 태도에서부터 사적인 태도까지 모두 노출 됨.
- '나이'까지 공개되었음. 다행히 클라이언트가 전혀 의식하지 않고 편하게 대해줬지만, 우리 스스로 의식될 수 밖에 없었음. 다른 사람에게 컨설팅해주기엔 어리게 느껴지는 내 나이.
- 그런데 성연님이랑 얘기하다가 힌트를 얻음. '똑똑한 사람 앞에서 '나이' 얘기하면 그 사람만 바보된다.'
- 우리는 기획, 디자인, 리서치 에이전시가 아니라 젊은 감각의 창의적인 집단이라는 정체성. 그에 걸맞는 태도와 문화가 중요하겠다는 생각.
- 시간을 되돌린다면, 괜히 나이들어 보이는 옷이나 외모를 만들지 않겠음. (웃음)
이세미 1. 우리의 멘탈 붕괴를 막기 위한 내/외적 장치들이 필요하다. - 프로젝트가 진행될 수록 프로젝트에서 우리의 포지션이 너무 애매해 졌다.
- 우리가 너무 초반에 튕긴감이 있었나? 클라이언트사의 내부 정치적 분위기를 일찍 파악하지 못했던 것 같기도 하다.
- 프로젝트 초반에 그들과 커뮤니케이션을 찐하게 하지 못했던 것이 아쉽다. 프로젝트의 목적 뿐만 아니라, 그들의 성격, 조직 문화를 파악하는 것도 중요하다고 느꼈다.
- 이번 프로젝트는 첫 시작과 끝이 프로젝트의 주제가 바뀔 정도로 많이 바뀌었다. 결과물의 형태가 달라질 정도로 주제가 바뀌는 일이 아주 흔하지는 않겠지만, 이런 상황은 언제나 또 발생할 수 있는 것 같다.
- 크리베이트와 구성원들이 프로젝트를 통해서 과연 무엇을 얻어갈 수 있을 것인가를 깊게 고민해야하는 것 같다. 실패를 통해서도 성장한다는 느낌을 받을 수 있어야 롱런할 수 있을 것 같다. (내적인 동기부여 장치가 필요한 것 같다.)
- 또한, 멘탈 붕괴를 막기 위해선 구성원들의 라이프 퀄리티 유지가 절실한 것 같다. (운동, 숙면, 식사 등등...)
2. 보고서 위주로 커뮤니케이션하는 우리에게 템플릿 시스템(디자인 가이드)이 갖춰질 필요가 있는 것 같다. - 디자인 가이드의 중요성을 느꼈다. 매번 정리해서 보낸다는게 효율적인지 모르겠다.
- 디자인을 예쁘게 포장하는 도구로 사용할 게 아니라, 우리가 전달하고자 하는 내용을 핵심적으로 명료하게 전달하고자 하는 목적에 맞게 전달하도록 돕는 도구로 사용해야 할 것 같다. (보고서의 후반 작업에 생각보다 많은 시간을 들일 수 없었다.)
- 보고서를 어느 누구가 작성해서 보내더라도 일정한 퀄리티가 유지되어야 할 것 같다.
- 한 장의 프레젠테이션 슬라이드에 너무 많은 내용을 담는 것 같다. 이 포인트가 중요하다고 생각한 이유는 한장에 빽빽하게 넣는 것이 클라이언트가 선호하는 문화 때문에 라는 말을 얼핏 들은 것 같다. 우리는 주로 보고서 위주로 커뮤니케이션하므로 우리의 색깔과 목소리를 갖추려면 클라이언트에게 맞춰야 한다는 강박을 떨칠 필요가 있을 것 같다. 보고서도 우리가 리드해야 하지 않을까? (하지만 이것도 시간적인 여유가 있을 때, 보고서의 퀄리티도 높아지는 것 같다....)
3. 10/10의 룰을 다시 회고해 본다. - 10/10의 의미를 다시 회고해 보면, '작업 전반의 10%는 서로 공유하면서 의도, 방향성을 다시 한 번 체크하고 넘어갈 것, 그리고 작업을 마치고 난 뒤 +10%를 더해서 작업의 완성도를 높일 것' 이었다. 초심과는 달리 후반에는 우리가 익숙한 방식으로 작업을 했던 것 같다. 10/10은 나름 좋은 장치인 것 같은데 잘 활용하지 못했던 것 같다.
- 일을 나누어 하다보면 '내가 알아서 하지'라는 생각을 은연중에 하게 되고, 소통하면서 작업하는 것 보다는 일단 나에게 주어진 일을 하기에 바빴다.
- 다음 프로젝트에선 좀 수다스럽게 작업하고 싶다.
허선 - 처음엔 별 생각없이 회의를 할 때나 insight를 정리하는 시간에 하고 싶은 말을 다 했었는데 어느 순간 내 시각이 너무 얕은 것 같은 생각에 맘이 계속 불안불안 했다. 시간을 되돌린다면, 관련된 책이라도 읽든, 지난 프로젝트들을 자세히 보든 해서 최소한 불안불안한 맘은 줄여보겠다.
- 일을 나누어서 하는 것이 효율적일 때가 많지만 언제든 다 같이 서로의 작업을 공유할 수 있는 시간은 확보되어야할 것 같다. 그러지 않았을 때 다른 사람은 지금 무슨 작업을 하고 있는지 잘 파악하기 힘든것 같다.(로엔에서 일할 때 세미님만 다른 작업하시느라 진행상황을 모르시고 계셨는데 너무 당연히 아실거라고 생각하고 자세히 말씀 못드린 적이 있었는데 아차 싶었어요)
- 디자인 작업을 전부 세미님이 맡아하셔서 결과물이 예뻐지는 건 너무 좋은데 그 과정이 좀 비효율적인 것 같다. 작업한 내용이 바뀔 때마다 결국 세미님의 반복작업인 것 같아서, 디자인이 많이 중요한 페이지가 아니라면 그냥 나머지 사람들이 작업한 선에서 적당히 자르는 것도 나쁘지 않을 것 같다는 생각..
- 후반부에 멜론과의 연계성을 강조해야되는 시점부터 갑자기 뭔가 계속 헷갈리는 느낌이 들었는데 계속 어떤 서비스가 나올까에 대해서만 생각했지 이 프로젝트가 멜론한테 어떤 의미를 가지는 건지 생각해보지 못해서였던 것 같다.좀 더 큰 그림 속에 서비스가 어떻게 위치해 있을건지 생각해보면 좋을 것 같다. 머릿속에 있는 서비스에 대한 방향이 달라졌을지도 모른다.
- 로엔에 들어가서 일을 할 때는 내가 겨우 대학생 인턴이라는 것을 로엔쪽에서 다 알고 나서니까 약간 겁도 나고 자신감도 떨어졌던 것 같다. 지금 생각해보면 성연님도 고민하시다 같이 데리고 가주셨던건데 이왕이면 주제 넘나 라는 생각보다는 더 당당한 태도로 임했으면 좋았을 것 같다.
이번 프로젝트 기간 동안, 나는 온전히 나 자신의 변화와 발전에 집중했다. 이번에 얻은 레슨들도 다 나 개인을 중심으로 얻어진 것들이고, 따라서 크리베이트 조직에 도움이 되는 레슨들은 아닐 것 같다. 다섯 개의 레슨을 정리하고자 한다. 2개는 아직 마땅한 솔루션이 없는 것, 3개는 변화 가능한 것.-
1. 키맨과 스테이크홀더 인터뷰 대상자의 일치
우리 프로젝트의 키 맨은 a.계PL,정매니저,김매니저 b.본부장 c.사장 이렇게 세 그룹이었다. 그리고 우리가 인터뷰한 사람은 제작사업부이사와 부사장이었다. 다섯 그룹 모두 얘기가 달랐다. 우리는 제작사업부이사와 부사장의 인터뷰에 충실한 결과물을 만들었고, 그 결과 b,c, 그룹에서 크게 방향이 수정되는 상황을 겪었다. 그렇다면 키맨과 인터뷰 대상자를 일치시키는 것이 가장 좋은 방법일 것이다. (물론 우리는 본부장도 미니 인터뷰 같이 대면을 한 적이 있었고, 그 의견도 결과물에 반영했으나 본부장 조차 1달 후에는 생각이 변해있어서 우리의 결과물과 괴리가 있었다. 이 문제는 우리가 처음부터 회사 내부로 들어가서 일하지 않는 이상 해결하기 어려울 것 같다.)
2. 그들이 정말 원하는 것이 무엇인지 알아내기
이번 프로젝트에서는, 저번 3삼성 프로젝트 기간과 달리 성연님이 PM을 적극적으로 맡을 여력이 되셨기 때문에 PM으로서의 성연님을 적극 레버리지(?) 할 수 있었다. 가장 큰 레버리지 효과는, 그들이 정말로 무엇을 원하는 것인지 성연님이 잘 방향을 잡아주셨다는 것. 똑같은 미팅을 하고 나서도, 나는 '대충 이런 것들을 원하는 것 같다' 라고만 생각한 것을 성연님이 '정확히 이것, 이것, 이것을 해줘야겠다'라고, 그들이 직접 말하지 않은 것들도 잡아내어 짚어주신 것이 효과적이었다. 이 능력은 여러가지 이유들로 인해 가능한 것이겠지만, 일단은 경험과 경력이 큰 것 같고, 당장 내가 뭘 어떻게 할 수 있는 건 아닌 것 같다.
3. 팩트들이 빠르게 바뀌는 상황에서의 적응 문제
개인적으로 가장 힘들었던 것은, 프로젝트를 구성하는 자잘한 팩트들이 수시로 바뀌고, 그에 따른 결과물을 만들어야 한다는 것이었는데 나의 성향, 능력, 또는 다른 어떤 이유 때문에 이런 상황을 헤쳐나가는 것이 무척 어려웠다. 이 문제를 해결하기 위해서는 두 가지 접근법이 있을 것인데, 하나는 내가 부족한 것을 메우는 방향, 다른 하나는 차라리 잘하는 다른 것을 강화하는 방향. 나는 프로젝트 중 계속 전자를 시도했지만, 결국 실패했고 이번 5일간의 연휴 동안 나의 가지치기식 사고를 강화하는 훈련을 시작했다.
컨설팅은 사람이 하는 일이고, 상당부분 말로 하는 일인데다, 클라이언트쪽의 협력 및 정보가 굉장히 중요한 일이기 때문에 그들과 친해지고, 정보 및 원하는 것들을 얻어낼 수 있는 사교성을 갖추는 것이 매우 중요하다.
아무리 관련이 없었다고는 하지만, 멜론 프로젝트를 쓰면서 멜론 앱을 사용하지 않은 것은 문제가 있었다. 프로젝트에 더 푹 빠져서 부수적인 것들도 챙겨야 한다. 딱 관련 있을 것 같은 것만 하지 말고.
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