posted Mar 10, 2012, 1:36 PM by Sung Youn PAK [ updated Mar 10, 2012, 1:36 PM] 협력 창조의 사례- 라이트 형제 vs 전문 과학자 EBS 라이트 형제 사례 채널 지식 e 찾아보기
- 톨킨과 루이스
- 시티은행 현금자동 인출기
- 모스 부호
- 다윈
창조적 팀의 7가지 특징 - 충분히 시간을 갖는다. 시간 제약이 몰입을 높이고 집중을 높이지만, flexibility를 떨구기 때문에
- 상대의 이야기에 귀를 기울인다. 아이디어는 덧붙여가면서 발전되기 때문에
- 서로 조언하며 아이디어를 발전시킨다.
- 아이디어의 의미를 서둘러 규정하지 않는다. 여지를 남겨두는 것이 중요한 이유는 적용하거나 변형하면서 그 아이디어의 진가가 나타남
- 새로운 문제를 발견하는 데 탁월하다. 문제 해결보다 문제 찾기에 능함
- 끊임없이 아이디어를 내 놓음. 좋은 아이디어는 끊임없이 연결. 때문에 많이 내놓아 놓은 상태에서 연결 가능
- 작은 아이디어세 출발한다. 키워가는 것.
재밍. jamming. 하버드 대 존 카오 John Kao 교수. 비즈니스 혁신을 재즈연주에 비유. 급진적인 혁신을 원한다면 즉흥적인 성향이 최고로 발휘될 수 있도록 조직 개편 필요
flow. 몰입의 조건- 자신의 능력에 맞는 일에 도전
- 목표 명확
- 피드백
- 목표에 집중
집에서 쉴 때 보다 일할 때 flow에 더 잘 빠짐. 참고자료 35
그룹 flow 10가지 조건- 롭 크로스 Rob Cross, 앤드류 파커 Andrew Parker 300여명의 전문직 종사자 연구 결과
- 목표. 명확한 목표가 없어야. 없어야 한다.
- 왜냐하면, 목표가 있다는 건 문제를 정의한 것이고, 문제 해결을 위해서는 좋지만, 문제를 찾는 창의력이 필요한 경우, 특히 비즈니스의 경우에는 해결해야 할 문제가 무엇인지 잘 모를 때 새로운 걸 찾을 확률이 높기 때문에
- 경청
- 할 말을 미리 준비하는 게 아니라, 상대방의 말을 듣고 답하는 것. 경청하면 신이 나서 말하게 된다. 활력을 불어 넣어 줄 수 있다.
- 완벽한 집중
- 마감 시간에 쫒기면 생산성이 높아진다고 생각하는데, 집중은 되며 문제를 좁히는 터널 비젼이 생겨 왔다 갔다 하는 flexibility는 줄어들어 결국 창의적이지는 않게 됨
- 아마빌의 연구에서도 참고자료 52. 압박감이 적은 환경에서 창의력이 발휘된다고 함.
- 묶어 줄 수 있는 정체성도 필요함. 심지어 티셔츠 입는 것 같은 유치한 것도 도움 됨. 참고자료 53
- 관리
- 사람은 스스로의 행동과 환경을 제어할 수 있을 때 플로 생태에 이른다. 자율성, 권한, 동료애가 중요
- 자아혼합
- 모두가 하나가 되고 한 사람 처럼 생각하는 신비한 순간이 그룹 플로우. 이 때 동료의 아이디어에 살을 붙여 줌
- 동등한 참여
- 비슷한 레벨이어야 함. 차이 나면 지루하거나 좌절하거나
- 친밀함
- 문제를 찾아내는 그룹은 다양성을 갖추어야 그룹 플로우에 쉽게 들어갈 수 있고, 문제를 해결하는 그룹은 암묵적 지식을 좀 더 많이 공유해야 효과적으로 문제를 달성
- 커뮤니케이션
- 복도에서 나누는 자유롭고 자발적인 대화 혹은 업무 끝난 후나 점심시간의 짧은 만남
- 대화가 중요한 이유는 참고자료 154
- 유추가 창의성에 있어서 중요한데, 창조 공학synectics
- 유추는 협력의 결과이다. 참고자료 153. 아트 마크먼. Art Markman
- 2인 1조. 레고 우주선 만들기. 52조각 사용. 두 사람 중 한사람에게 레고 조각을 조립하지 못하게 했고, 나머지 한 사람은 완성품의 그림을 보지 못하게 함. 즉 완성하려면 이야기 해야 함. 완성후 조각으로 분류후 이름을 붙이게 함. 더 정교하게 분류.
- 이번에 한 사람씩 우주선 만들게 함. 레고 조각을 분류하라고 하자 색깔 별로 분류.
- 독립적으로 보이는 창조 활동조차 협력에서 나옴. 창조적 협력. 뉴멕시코 대학. 베라 존 슈타이너. Vera John Steiner. creative collaboration.
- hypertext organization.
- 앞으로 나아가기
- 실패 가능성 허용
- 독립적으로 할 수 있는 일을 맡긴 후에 함께 할 수 있는 일을 맡겨라. 복합적이고 즉흥적인 업무를 할 때 그룹을 활용하라
- 꼭 필요한 인원으로 구성하라. 게으름 막기.
- 진행자 활용하기
- 그룹 차원에서의 보상이 이루어져야 함
- 그룹 활동과 개인 업무를 교대로 할 수 있도록 배려
- 서로 부족한 부분을 채워줄 수 있는 구성원들로 구성
언제가 그룹 플로우 느끼는 순간?
Group Think와 Group Genuis 어떻게 다른가? - Group Think
- 단순히 뭉쳐져 있는 상태
- 참고자료 93. 어빙 제니스. Irving Janis
- 똑똑한 사람들로 구성된 팀은 각자 일할 때 보다 그룹으로 일할 때 현저하게 떨어지는 현상.
- 집단 주의 성향. 몰아가기.
- 관리자가 업무 배분
- 베이스기타, 피아니스트, 색소포니스트, 드러머가 각자 다른 방에서 서로 연주 들을 수 없는 상태에서 연주하는 것과 유사
- Group Genius
- 혼자 처리하기에는 업무 양이 지나치게 많고, 다양한 능력을 가진 사람들이 참여한다는 점에서 단순 소집된 팀과는 다름
- 세부 적인 업무 지시 받지 않으며, 업무 분배도 나중에 이루어짐.
- 시각적 창의력을 이끌어 내는 분야에서는 그룹이 개인을 능가. 댄 슈워츠 연구. Dan Schwartz. 기어 문제.
- 추상적 상상.
- 너무 친해도 창의적이지 못함
- 메디치 효과. 프란스 요한슨. Frans Johanssen.
- 그룹 차원의 보상이 중요. 차고문헌. 105, 106
- 즉흥적 혁신.
Facilitator가 중요하다. - 브레인스토밍 시 전문 훈련을 받은 진행자가 있고 없고에 따라 2배 창의적인 결과물에 영향을 미침
- 참고 문헌 79
그룹 브레인스토밍 - 연구 논문 참고문헌 80
- group 1 - 24명, group 2 - 24명. 4가지 Brain Storming 원칙 (비판 금물, 자유로운 분위기, 질보다 양, 결합과 개선을 통해 양을 질로 전환) 알려 주고 세 가지 문제 12분 동안 풀게 함.
- normal group 48명. 혼자서 같은 조건에 동일한 문제 풀고 난 후, 4명씩 12그룹으로 나눔. 협력하지 않음.
- 결과는 normal group 아이디어 양이 2배 더 많음, 독창적인 아이디어도 2배 많음. 실행가능성, 효용성, 보편성도 2배 더 많음.
- 참고자료. 85. 팀 중심 문화 있는 기업에서도 명목집단 normal group이 2배 더 많음
그룹보다 혼자 일 때 더 효과적인가? 아니면 그룹 브레인스토밍이 효과적이지 못하는 데 다른 이유가 있는가? - 생산장애. production blocking. 경청해야 하는데. 새로운 아이디어 떠올리려고만 하고 집중력을 잃거나 다른 사람 아이디어 듣다가 자신의 아이디어 이야기 못함.
- 주제에 매몰되기 때문에. 혼자하는 거 보다 그룹일 때 주제에 더 빨리 매몰되고, 한 가지 논의하는데 필요 이상으로 많은 시간 보냄. -->주제에 매몰되지 않으려면 교감하면서도 혼자 일한 시간 필요. 대안. 전자 브레인스토밍. 브레인라이팅
- 사회적 억제 때문에. social inhibition. 다른 사람이 그 아이디어 생각하고 있을 꺼라는 두려움. 평가에 대한 두려움.
- social loafing. 사회적 태만 때문에. 혼자 할 때 처럼 책임감 갖지 않음. 무임 승차.
그룹 브레인 스토밍 + 평가 지침- 독창적인가, 차별적인가와 가치있는가 두 가지 평가 지침을 알려 준 그룹은 일반 브레인 스토밍 규칙 적용 그룹보다 아이디어 질에 있어서 더 뛰어남
- 이는 기존 브레인스토밍 원칙과 반하는 것
- 참고자료 83
- 퍼듀대. 학생들에게 탈취제, 자동차, 담배 세 가지 신제품 브랜드 네임 붙이는데, 평가 기준을 알려 주니, 양은 적었지만, 질을 더 좋았음
창의력 워크샵- 레고, 플라스틱 조각, 주사위, 카드 몇 벌. 20분 이내 새로운 게임 만들기. 5분 이내 게임 방법을 결정하고, 10분 이내 게임 마무리. 모두 게임을 평가하고 순위를 매김. 얼마나 창의적이고 재미있었는지.
- 결과는 스파게티와 비슷. 창의적인 그룹은 즉시 만들고, 수정을 거듭. 그렇지 않은 팀은 계획하는 데 쏟아붓고 실제로 게임은 하지 않음.
혁신 연구실- P&G, clay street project. 신시내티 근교 5층짜리 건물 리모델링. 다기능팀이 10주 동안 합숙. 새로운 브랜드 개발
- 마텔. Mattel. 플래티퍼스. Platypus. 3개월간 함께 일하기.
협력하는 조직의 혁신비결 - 여러 개의 프로젝트 동시 진행.
- 저비용으로 여러 개. 실패할 수도 있으니까. 많은 것 중에 골라쓰기 전략
- 아이디어 평가 부서 따로
- 창의적인 대화를 위한 공간 따로
- 사무실 열린 구조. 한팀에서 다른 팀으로 이동. 스스럼 없는 대화. 비공적인 정보 공유 네트워크 강화.
- 아이디어 발상을 위한 충분한 시간
- 마감 시간. 창의력을 죽이는 행위. 아마빌. 참고문헌 198
- 아이디어 연쇄 작용을 경험하려면 어느 정도 시간이 필요함.
- 즉흥적인 일처리의 위험을 최소화.
- 계획된 프로젝트와 즉흥적 프로젝트 사이에 균형.
- 일관된 비전과 장기적인 전략 유지 어려울 수 있으니까
- 지나치게 많은 아이디어 내고, 즉시 시도해 보려고 하다가 자원 낭비하고 핵심사업에 대한 집중력 잃어버리는 케이스 빈번
- 업무 우선순위와 책임 범위 유연하게 관리
- 반구조적인 방식. 프로젝트간 대화 장려.
- 무질서 하지 않음. 조직 스스로의 특징과 강점을 잘 정리하고 체계화 했기 때문
- 지식경영
- 긴밀한 네트워크
- 구성원 효율적 배치.
- 혁신의 정도를 측정
- 소규모 연구 프로젝트에 투자한 시간 계산
- 프로젝트 마무리 하기 전에 프로젝트 진행에 걸리는 평균 시간 측정.
- 실패에 대해서 어떻게 반응지
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