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디브리핑 왜 하는가? 

1. 뭐가 나왔는지

2. 다음에 어떻게 할지 

3. 클라이언트 신뢰 - 아무것도 안 나온 것 자체가 의미 있다라는....

이 세가지 목적으로 디브리핑 한다

질문 feedback

open-ended inquiry 개방형 질문을 통해 인터뷰를 진행한다는 것이 의미하는 것은?

인터뷰어와 인터뷰이 야윽 다 어떤 질문을 하게 될지 알 수 없다는 것이다. 따라서 연구의 방향을 제시하기 위해서 피드백이 필요하다는 것을 의미한다. 

인터뷰를 진행하면서 축적된 자료는 이후의 연구방향을 제시하는 키가 된다. 

이는  

하다 보면인터뷰를 진행하다 보면 여러 사람들로부터 얻은 자료가 축적된다. 이는 연구자에게 무엇을 연구할지 제시하게 된다. 따라서 이러한 인터뷰결과는 디브리핑의 과정에서 정리되어야 하고, 이는 다음의 인터뷰에 반영되어야 한다.

따라서 이상적인 상황이라면, 인터뷰-디브리핑-인터뷰결과분석-가이드라인 재설정-인터뷰의 시퀀스를 형성해야 한다.

즉석의 인터뷰 디브리핑도 중요하지만 3명이 넘지 않는 인터뷰의 결과가 지속적으로 피드백되어야 다음 인터뷰의 내용에 반영될 수 있다. 3명이 넘게 되면 다음 인터뷰에서 반영되기힘들정도로 속도가 붙게 된다.

(당연히) 첫 인터뷰이를 만날때의 질문과 10번째 인터뷰이를 만날때의 질문은 다르다. 수명의 인터뷰이를 만나고 나면 가이드라인은 명백히 달라진다는 것을 의미한다.

인사이트를 확인해야 하는데,이거 없으면 어떤 사람한테는 질문 하고, 어떤 사람한테는 안하고...

주의할 점

첫번째 인터뷰이를 만났을때의 질문의 내용은 이후의 인터뷰 과정에서도 모두 포함되어야 한다는 것인다. 그렇지 않으면 인터뷰이에 따른 차이인지, 비교할 방법이 없기 때문이다.따라서 처음의 인터뷰보다 이후의 인터뷰는 자연히 그 시간과 질문의 내용이 증가한다는 것을 의미한다.

따라서 인터뷰 직후의 디브리핑이 중요하게 다루어져야 한다.

다룰 내용 

디브리핑에서 다루어져야 하는 내용은 다음과 같다.

- 유효한 질문

- 무의미한 질문

- 잘 된 응답, 또는 인터뷰이의 말로부터 얻은 인사이트

- 인터뷰이의 행동으로 부터 얻은 인사이트

- 인터뷰의 응답사이의 conflict - (정량 조사에서는 인터뷰이의 신뢰도에 대한 분석, 정성조사에서는 모순되는 그자체가 인사이트가 되는 경우가 있다. 푸코는 오류를 통해서역사를 쓴다. )

특히 오류를 통해 배우는 것은 매우 중요하다.

현대차의 이미지에 대한 질문에서, "좋아요"라고 응답했던 사람들이

이후의 캐리캐쳐 그리기나, 형용사 선택지 결과에서는 부정적인 피드백을 하는 경우, 또는 그 반대의 경우가 존재한다.

이는 소비자 스스로도 인지하지 못하는 니즈가 "바로 그곳에 있다"는 신호로 받아들여야 한다,

인터뷰 도중이라면 그점을 재확인 하는 것이 필요할 것이고, 인터뷰 이후라해도, 그부분에 대한 분석이 이루어져야 한다.

말이 앞뒤가 안 맞는경우,이 지점에서 발견이있다. 

인터뷰이는 종종 우문현답(愚問賢答)을 하는데, 대개의 인사이트는 질문과는 상관없이 인터뷰이의 순간적인 아이디어에서 나오기 쉽다.

따라서 인터뷰이가 말을 많이 할 때, 발산적 사고를 하고 있을때를 잡아서 중요한 질문을 확인하는 것은 중요하다.

이렇게 얻어진 인사이트는 디브리핑에서 다루어 져야 하고, 이렇게 얻은 정보는 다음 인터뷰에서 인사이트 검증을 할 수 있도록 질문지에 반영되어야 한다.

예를 들어 

소나타 1% 행사때문에 샀다. 그러나 실제 가격은 별 차이 없다. 그냥 기분이 좋다.

여기저기 돌아다니면서 10명은 만나본것 같다. 가격이 다 다르다. 

라는 두 응답을 연결시켜 얻은 명제는 소비자는 "속고 싶지 않다" 라는 것이다.

이러한 명제가 얻어지면 다음 인터뷰에서는 확인해야 할 명제들에 대해 질문을 정교하게 진행하는 것이 필요하다.

예를 들어 

"1% 행사를 하면 실제로 혜택받는 금액이 얼마인지 알고 계시나요?" 

등의 질문이 포함되어야 한다.

프로세스 

이는 인터뷰의 종류에 따라 다를 수 있다. finding opportunity의 목적이라면 응답자에 따라 그 질문의 내용이 달라지며 최대한 다양한 답변을 듣는 것을 목적으로 해야 한다. 

그리고 하나의 penetrating insight를 찾아내기 위해서는 모든 인터뷰이 (또는 다수의) 가 답변한 여러 케이스가 존재해야 한다.

따라서 인터뷰의 내용에 대한 피드백이첨가된다면 prototype --> 인터뷰 -> insight-발견,->발견한 insight 첨가 -> 인터뷰' -> insight 첨가 -> 인터뷰'' 로 인터뷰 자체가 진화해야 한다.

클라이언트와 공유 방법 

1)케이스 발표하기  

엄밀히 디브리핑과 분석의 중간 단계이다. 

• 분석 들어 가기 전에 각각의 케이스들을 좀 더 raw한 상태에서 공유해 주는 것이 필요하다. --> 안심한다. 
• 하나의 전지에 하나의 케이스를 공유해 주는 것이 좋다. --> 한 눈에 들어 온다.   
• 포스트잇이 있는 것과 없는 것은 차이가 많다. 시각 자료가 있으면 훨씬 집중력이 높아진다. 
• 일단, 어떤 인물들인지 사진으로 보여준다. 
• 간단한 프로파일을 써 준다. 
• sequence
• 다른 사람들과 interaction. flow
• issues
• idea

정도를 공유해 줌으로써 훨씬 더 생생하게 조사에 참여하지 않은 사람들과 함께 공유를 한다. 문제점이나, 문제 의식, 노출되어 있는 환경 등에 대해서 알려 주는 자리이다. 이후, 이러한 내용들을 분석하겠다는 것을 알려 준다. 

2) 스크립트 발췌하기 

혹은 고객을 참여 시키는 방법도 있다. 스크립트를 읽고 중요하다고 생각되는 말들을 집어 내라고 하면, 고객들이 스크립트를 읽기 때문에 내용에 대한 공유 뿐만 아니라, 참여도도 높아진다. 함께 comment를 캡쳐링 하는 시간을 갖는 것이다. 

1. 스크립트를 조별로 나눠준다. 
2. 형광펜으로 칠한다
3. 형광펜으로 칠한 내용을 포스트잇에 옮긴다. 주로 하나의 메시지를 담은 코멘트를 포스트 잇에 적는다
4. 각자 포스트 잇을 벽에 붙인다. 
5. 포스트 잇을 그룹핑한다. 그룹핑할 때가 중요한데, 이 때에는 키워드로 그룹핑 하는 것이 아니라, needs로 그룹핑한다. 니즈로 그룹핑한다는 말은 ~~~하고 싶다는 것으로 묶어 주는 것이다. 
6. 아이디어와 니즈는 구분해서 정리한다. 예를 들어 밑에 보라색은 아이디어, 노란색은 고객 코멘트, 분홍색은 니즈들. 
7. 이 니즈들을 다시 상위 니즈로 묶는 작업을 한다. 이 때 니즈가 어디에서 왔는지 살펴 보기 위해서 니즈들은 다시 적어서 그룹핑하면 편리하다. 그렇지 않으면, 이 니즈가 어디서 왔는지 종종 헷갈릴 때가 있으니까.

3) 소비자에게 했던 질문 내부자에게 질문하기 

안에서 생각하는 것과 밖(소비자)가 생각하는 것의 갭을 살펴 보기 위해서 할 수 있는 것 중의 하나가 소비자에게 했었던 질문들을 내부 직원들에게 똑같이 하는 것이다. 예를 들어 내부에서는 현대차에 대해서 꽤 젊고 도전적이라는 긍정적인 이미지를 갖고 있다면, 밖에서는 촌스럽다는 이미지를 갖고 있는 다든지, 안과 밖의 갭, 차이를 살펴 볼 수 있는 좋은 방법이다.