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x성연- 기업 혁신 교육
혁신은 블랙박스가 아니다 혁신은 교육될 수 있다 혁신은 관리될 수 있다 |
성연 - 목표와 과정은 분리될 수 있는가? 수정요
누구나 한 번쯤 생각해 보았을 것이다. 목표가 중요한가? 과정이 중요하가? 사법 고시를 합격해서 변호사가 되겠다는 목표가 중요한가? 변호사가 되기 위한 과정이 중요한가? 사장이 되겠다는 목표가 중요한가? 사장이 되기 위한 과정이 중요한가? 예전에 나의 생각은 사장이 되기 위한 과정은 길고, 사장이 되는 건 순간이니, 즉 짧으니, 이 긴 과정에서 행복을 느끼는 것이 중요하다고 생각하였다. 즉 길기 때문에, 짧은 것 보다 행복의 절대값이 과정에서 더 기니까 과정이 중요하다고 생각했었다. 그런데, 여기 도울 김용옥은 목표와 과정은 분리될 수 없다는 또 다른 이야기를 한다. 삶의 목표는 것이 아니라 함이다. thing이 아니라 doing이다. 명사가 아니라 동사이다. 인생의 목적은 밖에서 주어질 수 없다. 자기가 골을 몰아가는 과정에서 골이 보이는 것이다. 인생의 체험의 과정에서 목표, 골이 우러나온다. 인생의 목표는 flexible해야 한다. 변동이 가능하고 말랑말랑하다. 고정불변의 골이 있으면 그것에 치어 버릴 수 있다. 인생의 목적이 될 수 없는 것을 세워놓고, 거기에 치여 살면 안된다. 수단과 목적이 분리될 수 없다. 모든 목적은 그 목적이 달성되는 한에 있어서, 수단이 되고, 수단이 자체가 그것이 달성되면 목적이 되고, 그것이 달성되면 더 큰 목적이 수단된다. 농부가 단지 소출을 위한 단순한 수단으로써 씨를 뿌리면 얼마나 괴롭겠냐. 항상 수단과 목적이 분리가 안될때만 기쁘다. 그런 것 같다. 박사가 중요한 것이 아니라 어떤 박사가 되는가가 중요하고, 사장이 중요한 것이 아니라 어떠한 사장이 되어가는가가 중요하다. 그리고 그 과정에서 목표는 수정될 수 있다. 아니 다른 것들이 보이기 때문에 수정될 수 밖에 없다. 축구나 농구에서 골을 넣는 것은 중요하다. 하지만, 골 자체가 중요한 것이 아니라 골을 몰아가는 행동이 골을 만드는 것이지, 골 자체만 있을 수 없다. 인생의 그림을 그리는 것은 중요하다. 다들 공감한다. 무엇이 되겠다는 간절한 열망은 중요하다. 하지만, 거기에서 중요한 것은 그 무엇이 아니다. 그 무엇이 되는 과정이다. 나는 일년 후에 무엇이 되어 있고, 이년 후에 무엇이 되어 있고, 이런 이정표들을 만든다. 그 이정표들을 갈아치우는 사람들을 목표를 이룬 사람이라고 칭송한다. 하지만, 그것이 중요한 것이 아니라 무엇이 되기 위해서 노력하는 시간, 에너지, 자세 그 과정을 통해서 그 무엇이 되는 것이다. 그리고 그 과정안에서 그 무엇은 변할 수 있다. 변해도 변한 것이 아니다. 그 과정의 연장선상에서 방향이 조금 바뀌게 되는 것이다. 따라서, 그 무엇에 집착할 필요가 없다. 그 무엇에 멀어지고 있다고 두려워 할 필요도 없다. 20대 때 나는 인생 플랜 짜는 것을 좋아하였다. 언제 무엇을 하고, 언제 무엇이 되고...근데 재미있는 건 어떤 직업을 그릴 때 그 세부 디테일, 즉 큰 목표와 작은 목표를 설정하면서 마치 패키지처럼 생각했었다. 내가 만약 동시통역사가 되면 이때는 이게 되어야 하고, 그 다음에는 이게 되고 하는 식의, 만약 내가 교사가 된다면, 이 때는 이게 되고, 이때는 이게 되고 하는 식의... 하나도 소용 없었다. goal만 그렸기 때문이다. 골만 있는 상태에서는 flexibility를 발휘할 수 없다. 골을 향해 가는 과정, 행위가 있을 때 그 행위의 연장선으로 다른 골을 취할 수 있는 것이다. 이제 나는 더 이상 무엇이 되는 골만을 그리지 않는다. 골과 그 골을 위해서 내가 어디에 서 있고, 어떻게 정진해 가야 할지, 즉 어떻게 수련해 가야 할지, 어떻게 몸에 익히는 공부를 할지를 고민한다. 아이들에게 꿈을 묻는 짓을 이제는 멈췄으면 좋겠다. 꿈이 직업인줄 안다. 과학자가 되고 싶어요. 선생님이 되고 싶어요. 그래서 우리는 목표을 머리속에 되뇌이도록 만든다. 그게 중요한게 아니라 과학자가 되기 위해 정진하고, 공부하고, 수련하는 것이 중요하다. 그러다 보면 과학을 하다 보면 사장이 되어 있을 수도 있고, 교수가 되어 있을 수도 있다. 중요한 건 어떤 인간이 되는가이다. 아이들에게 꿈을 물을 때 제발 직업을 묻지 말고, 어떠한 인간이 되기를 바라는지 물어보면 좋겠다. 그러면 조금은 덜 헷갈릴테니까... 우씨...왜 이런 건 어릴 때 유치원에서 안 가르쳐 주고, 어른이 되어서 한참을 다른 데에서 헤매게 만들고 나서 알려주냐 말이다. 너무 소중한 비밀이어서 알면 안되어서 그런가? 쩝. 어쨌든, 더 많은 사람들이 이 비밀을 알았으면 좋겠다. 그런데, 이건 개인뿐만 아니라 회사에도 똑 같이 적용된다. 매출 1억, 10억 목표가 중요한 것이 아니라 10억 매출을 달성하기 위해 직원도, 사장도, 시스템도 모두 그 정도 규모에 걸맞는 회사가 되어 가는 과정 자체가 중요하다. 그 정도 역량이 있는 회사가 되는 것이 중요하다. 해마다 두 배 성장, 목표가 중요한 것이 아니라 그렇게 되기 위해서 사람의 성장도 두 배가 되어야 하는 것이 중요하다. |
성연 - 융합 교육을 위하여-수정요
다양한 경험보다는 유연성이 중요하다 먼저, 두루 두루 아는 것이 좋다고는 하지만, 얇팍한 경험들을 다양하게 겪는 것 보다 더 중요한 것은 유연성이다. 즉, 열려 있는 태도이다. 남의 말, 남의 분야에 귀기울일 줄 알고, 그것을 수용할 자세만 되어 있다면, 필요하다면 언제든지 끌어다 쓸 수 있다. 시간은 한정되어 있고, 에너지도 한정되어 있기 때문에 시간이 남아돌지 않는 한, 나의 에너지가 무한하지 않는 한 모든 걸 경험으로 쌓을 수도 없고, 쌓을 필요도 없다. 그런데, 사람들은 착각한다. 다양한 경험을 해야 한다고...물론, 안하는 것보다 낫지만, 다양한 경험자체가 융합을 의미하지도, 융합을 시켜 주는 것도 아니다. 사실, 나는 팔랑귀인데, 물론 결정을 헷가닥하고 뒤집는 건 문제가 있지만, 적당히 팔랑귀의 속성이 도움이 되는 것 같다. 팔랑귀라는 것 자체가 다른 사람의 이야기를 그냥 듣는 것이 아니라, 꽤 진지하게 듣는다는 증거이고, 그런 자세가 필요하다. knowhow보다 중요한 것이 knowhere라고 하지 않던가....다양한 목소리에 귀기울이고 DB로 쌓아 놓다가, 필요하면 연결하면 된다는 것이다. 보이지 않는 장력을 활용해서 서로를 만나게 하라. 그래서, 연구소나 창의적 스파크가 일어나는 공간도 마찬가지 원리가 적용되는 것이다. 아인슈타인이 특허청에 근무했기 때문에, 다양한 특허들을 봤을 테고, 그래서, 그런 위대한 법칙을 생각해 냈다고 생각하는 사람은, 그런 사람이 윗대가리가 되면, 그래? 그럼 우리 애들도 3개월씩 특허청에 근무시켜. 뭐 이런 식의 결론을 도출한다. 그러한 경험보다 더 중요한 것은 다른 사람들과 다른 사고를 하는 사람들과 만나게 해 주는 것이다. 그런데 단순히 만나는 것이 중요한 것이 아니라, 만남의 질이 중요하다. 엄청난 대형 식당에서 우리는 무수한 사람들은 만나지만, 그런 사람들과 만나서 말을 섞을 이유는 없다. 말걸면 도를 믿으십니까?정도로 생각할 것이다. 중요한 것은 어떤 룰 안에 머물게 하는 것이다. 자연스럽게 만날 수 없다. 그래서, 자연스러울 수 있도록 인위적인 규칙이나 혹은 보이지 않는 장력을 활용하는 것이다. 층마다 중앙에 커피나 마실 것을 둔다는지, 그리고 자연스럽게 앉아서 마실 수 있는 쇼파만 있어도 사람들은 거기에 앉는다. 이상한 이야기가 쏟아져 나오면, 혹시 이런 이야기 하시는 건가요? 자연스럽게 끼여들 수 있다. 혹은 커피마실 때 반드시 자기 뒤 사람에게 대접하게 하기. 뭐 이런 규칙들을 통해서 자연스럽게 말을 걸 수 있게 할 수도 있다. 물리적인 공간도 중요하지만, 심리적으로 어떤 공간을 마련해 주는가에 따라서 많은 것이 바뀐다. 일단은 친해져야 한다. 그래야 결합이 일어날 수 있다. 서로 친하지도 않은 상태에서는 아무 일도 일어나지 않는다. 붙었다, 떨어졌다는 반복하라. 언제, 융합이 필요할까? 그리고 언제 전문성이 필요할까? 나는 문제를 찾을 때, 각자 서로의 관점에서 문제가 보이기 때문에, 다양한 문제를 나열할 때, 다양한 전공자가 필요하다. 그리고, 그 문제를 해결하기 위한 각자의 숙고 시간이 필요하다. 이후 서로 모여서, 나는 이렇게 풀 수 있다고 생각해를 공유하다 보면, 다른 관점들이 보이기 시작한다고 본다. 그래서, 계속 붙어 있기 보다는 문제 정의와 문제 해결을 위해서 일정 시점에 대대적으로 모여서 논의하고, 그 외 시간에는 각자의 관점으로 깊이 들이파는 시간도 반드시 필요하다고 생각한다. 무조건, 붙어있다고 융합이 되지도 않을 뿐더라, 융합의 결과도 좋지 않을 것이다. 현실의 모든 문제는 융합교육에서 다룰 수 있는 문제이다. 융합 교육을 위해서, 어떤 문제를 주면 좋은가? 라는 질문이 나왔었다. 현실의 문제는 하나의 학문, 하나의 지식으로 풀 수 있는 것이 단 하나도 없다. 모든 문제는 융합적이고, 복합적이다. 지금까지 분업주의가 생산성을 높여준다고 믿고 철저히 그렇게 해 왔기 때문에,지금 이 시점에서 융합이 너무나 어려운 주제로 보일 뿐이지, 우리는 융합적이지 않은 적이 없었다. 다시 복원하면 되는 문제이다. 따라서, 현실적인 문제를 해결하려고 주제를 주면, 그 문제를 풀기 위해서는 어쩔 수 없이 융합의 즉 다양한 학문을 고려하고 생각하지 않을 수 없을 것이다. |
형우 - 회사 동료들을 이해하는 방법 (About Us > Crevate Is)
이미지: | 형우 - 완료 문제 해결을 위해서는 누구나 의사결정에 참여해야 하며, 이 때 내려지는 개개인의 의사결정은 각자가 살아온 경험에 기반한 믿음에서 내려진다. '이 경우는 이렇게 하는 것이 맞다'는 판단은 과거에 있었던 유사한 사건이나, 어떤 사건으로 생겨난 생각, 행동이나 생각들이 반복적으로 쌓여와 만들어진 습관 등에서 유래하는 것이다. 협상의 경우를 예로 들어보자. 우리는 서로 다른 것을 원하는 협상 테이블에서, 양 쪽이 모두 이득을 볼 수 있는 공동의 목표를 설정하기 위해 노력한다. 내가 원하는 것만을 주장하며 관철시키려고 노력하면 협상은 깨지기 마련이므로, 상대방의 주장을 들어가면서 서로의 이득을 저울질한다. 이 때 상대방이 이런 주장을 하는 이유를 이해할 수 있다면 공동의 이득을 만들어내는 것이 훨씬 쉬워진다. 한 조직의 대표로 자리한 상대방이 지키려고 하는 것은 무엇인지, 왜 그럴 수 밖에 없는지를 이해한다면, 우리는 다른 안건을 협상 테이블에 올려 저울추를 맞출 수 있다. 다시 조직 속의 개인으로 돌아와서, 우리는 각 개인들이 왜 이런 생각을 하는지 이해할 수 있다면 더 생산적인 방향으로 문제를 해결할 수 있다. 이해는 각자가 살아온 환경에 대한 이해로부터 출발한다. 따라서 각자가 가진 특별한 경험들, 전 직장의 경험이나 학교에서 배운 전공에 대한 이야기들은 조직원 상호간 이해의 수준을 높여주고, 더 밀도있는 조직을 만드는데 이바지한다. 그래서 Crevate는 정기적으로 Brain Sync라는 프로그램을 운영하며 서로가 가지고 있는 지식과 경험들을 공유하는 시간을 갖고 있다. 이 프로그램의 부가적인 장점은, 본인이 경험해보지 못한 타인의 경험을 압축적으로 전달받으면서 본인 스스로가 성장하는데도 도움이 된 다는 것이다. 만약 당신이 한 조직을 운영하고 있다면, 구성원들의 특별한 경험들을 잘 정제하여 서로에게 공유하는 시간을 만들어보자. 조직 내부에서 긍정적인 시너지 효과를 발생시킬 수 있을 것이다. | Related Article Related Product Related Work |
형우 - Convergence의 시스템화 (About Us > Life at Crevate)
이미지: | 형우 - 완료 Crevate에서는 자체적으로 7 type innovation을 개발하여 Convergence를 Business innovation과 접목시킬 수 있는 틀을 만들어냈다. 비즈니스의 7가지 핵심 요소를 쪼개어, 각각의 요소를 변경하여 새로운 비즈니스에 대한 아이디어를 쉽게 떠올릴 수 있게 한 것이다. 7 type innovation을 이용하면 그릇 제조 회사가 아이스크림 회사에서 영감을 받고, 자동차 회사가 문구류 회사에서 아이디어를 받아 혁신을 이룰 계기를 마련할 수 있다. 또한 Crevate 구성원들의 지식과 경험을 Convergence 시키기 위해 정기적으로 Salon de Crevate라는 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램에서는 Crevate의 구성원들과 전혀 다른 지식과 경험을 가진 명사를 초청하여 강연을 듣고, 토론을 나눈다. 이 과정에서 Crevate의 구성원들은 사고과정의 Spark를 경험하고, 새롭고 창의적인 생각들로 재무장하게 된다. 조직의 구성원들이 창의적인 생각을 하기를 바란다면, 새로운 것을 수용하는 문화를 만들고, 실제 새로운 것을 투입하여 조직내에서 융합되게 해보라. 밑에 댓글로 코멘트 남겼씁니다. | Related Article Related Product Related Work |
선 - Idea Card, 크리베이트는 이렇게 활용한다 1 (Product >Idea Card)
크리베이트 IDEA CARD™을 그저 Ideation방법론을 담은 정보 전달용의 카드라고만 생각하시는 분들을 위해, 크리베이트내부에서 진행된 “아이디어 카드, 더 재미있게 활용하기” 워크샵의 결과물 중 한 가지를 소개해 드리려고 합니다. 마치 카드 게임을 하듯 IDEA CARD™를 활용해 Ideation을 하는 방법인데요, (사진) 1. 우선 아이디어를 내고 싶은 특정 주제를 정합니다. 예) “오늘 점심 뭐 먹지?” 혹은 “새로운제품에 관해서 어떤 식으로 마케팅 할까?” 2. Method 카드를 한 장 꺼내 가운데에놓습니다. 오늘은 선택된 Method카드가제시하는 방식대로 아이디어를 내 봅니다. 3. 논의에 참가하는 각 멤버들에게 Attitude카드를 3장씩 나누어줍니다. 멤버들은각 Attitude카드의 내용에 맞는 태도를 갖고 논의에 참가 합니다 예를 들어, ‘아이처럼 생각하라’ 카드가 나왔다면 그 멤버는 순진무구한 아이의관점에서 이 주제를 고민해 볼 수 있겠죠. 4. 마지막으로 Encouragement 카드는멤버 수에 맞게 뒤집은 채로 Method 카드 옆에 놓습니다. 논의가 막히거나, 진행이원활하지 않을 때마다 한 장씩 뒤집어서 그 내용에 따라 논의의 흐름을 바꾸어 보는 겁니다.
실제로 크리베이트 멤버들이 “오늘 점심 뭐 먹지?”라는 주제로 시뮬레이션을 해 본 결과, 오늘의 점심은 “근처 초등학교 앞 떡볶이 집에서 먹자!”라는 엉뚱하지만 재미있는 아이디어가나왔답니다. Attitude카드 중 "놀아라, 즐겨라"를 제대로 활용한 아이디어카드 사용법이었네요. 이렇게 카드 게임 방식으로 IDEA CARD™를 이용하면, 지루하기보다는 빠르고 재미있는 Ideation회의가 되지 않을까요? Issue : 어느정도 formal/informal하게 가야할지..?, 시리즈로 가야하는지..? |
형우 - 소비자 중심의 혁신이란 무엇인가 (About Us > Crevate Is)
이미지: | 형우 - 완료 그렇다면 혁신은 어떻게 이룰 수 있는가? 많은 사람들이 고민을 하고, 다양한 방법들을 제시했다. Crevate는 Consumer centered innovation이 가장 쉽게 큰 효과를 낼 수 있는 방법이라고 믿는다. 소비자 중심의 혁신은 소비자를 중심에 놓고 이뤄내는 혁신이며, 소비자에게 무엇을 제공할 것인지를 최우선으로 고민하여 결과를 도출하는 혁신을 말한다. 만약 우리가 무엇을 할 수 있는지를 우선적으로 생각한다면, 독특한 비즈니스이지만 가치를 인정받지 못해 시장에서 사장되는 결과물이 나올 수 있다. 또한 세상의 트렌드가 어떻게 되는지를 우선적으로 생각한다면, 빠르게 변해가는 시류만 좇기에 급급하다가 항상 후발주자로 남을 수 있다. 그러나 소비자가 진정 원하는 가치는 소비자가 찾게 되어 있다. 소비자에게 무엇을 제공할지, 소비자가 무엇을 원하고 있는지 알아보기 위해서는 당연히 소비자를 살펴보아야 한다. 이 때 소비자를 살펴본다는 것은 소비자가 원하고 있지만 현재 충족되지 못한 것들, 부족한 것들이 무엇인지 알아본다는 것을 의미한다. 개개인 소비자들의 취향이나 의사를 물어보는 것이 아니다. 이를 간과하면 달을 가리키는 소비자의 손가락만 보는 우를 범할 수 있다. 소비자들은 스스로 원하는 것이 무엇인지 명확하게 알고 있는 경우가 드물며, 무엇이 필요한지 정리해서 얘기할 수 없다. 왜냐하면 불편함을 느끼는 감정과, 불편함을 상쇄해줄 새로운 것을 상상하는 것은 별개의 것이기 때문이다. 데스크톱 PC와 노트북이라는 두 개의 카테고리에만 익숙해져 있는 소비자들이 태블릿이라는 전혀 다른 상품의 필요성을 미리 인지할 수는 없다. 실제로 태블릿이 처음 시장에 나왔을 때는 사용용도가 무엇인지 곤란해하는 소비자들도 많았다. 그러나 태블릿은 현재 노트북 시장을 심각하게 위협하는 제품이 되었다. 소비자 중심의 혁신을 위해서는, 소비자가 언급하지 않은 Unmet needs를 날카롭게 잡아내는 능력이 필수적이다. 무엇을 충족시켜야 할 지 명확해졌다면, 그것을 비즈니스 컨셉으로 녹여내야 한다. 우리는 간혹 새로운 비즈니스를 보고, 내가 이전에 생각했던 것인데 정말로 나왔다고 이야기하곤 한다. 대다수의 사람들이 이런 이야기를 하는 이유는, 우리가 스스로의 불편함을 감지했었기 때문이며, 그것을 충족시킬 비즈니스를 어렴풋하게 생각해냈기 때문이다. 그러나 그것이 현실에서 실현되는 것은 다른 차원의 문제이며, 현실적이고 명확한 비즈니스 컨셉을 가지고 실행에 옮긴 기업만이 그 보상을 가져갈 수 있을 것이다. | Related Article Related Product Related Work |
성연 - 혁신가란 누구인가? - 수정요
자신의 일을 사랑하고 욕심이 있다면 누구나 A급 인재가 되고 싶어 할 것이다. 되고 싶어 하는 사람은 많지만, 누구나 A급 인재가 될 수 있는 것은 아니다. 어떻게 하면 우리는 A급 인재가 될 수 있을까? 이를 위해서 먼저 '누가 A급 인재인지'를 정의해 보겠다. A급 인재는 혁신가 조직에서는 성과를 내는 것이 그 무엇보다 중요하다. 따라서, 성과에 따라 사람을 구분하면 4가지로 구분할 수 있다. F급 - Bad 전혀 성과를 내지 못하는 사람 C급 - So so 시키면 성과를 내는 사람. 다른 말로 하면 시키지 않으면 성과를 내지 못하는 사람. 자신이 무엇을 해야 하는지 시키지 전에는 모르는 사람. 처음에는 주도적이고 스마트했었던 사람도 수동적인 작업 방식을 거듭하다보면 C급 인재가 된다. 특히 획일적인 방식으로 관리해야 하는 큰 조직일수록 스마트한 인재를 이렇게 우두한 사람으로 만들어 버리기도 한다. B급 - Good 무엇을 해야 하는지 이유와 목표를 아는 사람. 최소한의 코칭으로도 일을 잘 할 수 있다. A급 - Great 일당백을 하는 사람. 뭘 해야 되는지 아는 것을 넘어, 어떻게 해야 잘 할 수 있을지 끊임없이 자기머리로 고민하고 실제로 성과를 내는 사람. 혁신가. 혁신 DNA를 가지고 혁신을 리드 하는 사람. 자신의 영역에서 최고의 전문가이며, 조직 전체의 수준을 끌어올린다. 바로 크리베이트가 원하는 A급 인재가 여기에 해당된다. A급 인재가 혁신가라면, 처음에 제기하였던 '어떻게 하면 A급 인재가 될 수 있는가?' 라는 질문을 '어떻게 하면 혁신가가 될 수 있는가?'로 치환해서 생각해 보겠다. 혁신에 이르는 길, Breakthrough 흔히들 혁신은 innovation으로 알고 있다. 그런데, 혁신을 뜻하는 또 하나의 단어가 있다. 바로 breakthrough이다. 직역하면 뚫고나가다, 돌파라는 뜻이지만, 혁신의 의미로도 널리 사용된다. Breakthrough라는 용어를 놓고 곰곰히 생각해 보면, 혁신에 이르는 길에 대한 힌트를 얻을 수 있다. Breakthrough는 Break와 Through로 이루어져있다. Break해서 그 속을 뚫어 가는 즉 through해 가는 것을 의미한다. 그런데, 언제 Breakthrough가 가능할까? 첫번째는, 일단 Break할 상황을 만나는 것이 먼저이다. Break 할 만한 상황을 만나야 Breakthrough가 되는 것인지, 그런 상황이 아니라면 굳이 Break할 이유가 없다. 마치, 고정관념을 깨기 위해서 가장 먼저 해야 하는 것은 고정 관념이 무엇인지 정의하는 것인 것 처럼 breakthrough가 되기 위해서는 breakthrough가 필요한 상황을 만나는 것이 먼저이다. 그럼, 언제가 Breakthrough가 필요한 상황일까? Break가 필요하다는 것은 어찌 보면 난감하고 좌절스러운 상황일 경우가 많다. 문제가 잘 정의되어 있다거나 무엇을 해야 할지 명확히 보이는 상황이라면 Follow 하면 되지 굳이 Break할 이유가 없다. 그래서, Break가 필요한 상황이라 함은 무척 어렵고, 힘든 상황을 의미한다. 문제는 이 Break가 필요한 상황을 만났을 때 사람들의 대처이다. 사람들은 참으로 다양하게 반응할 것이다. 대게는 익숙하지 않은 상황이고 피하고 싶은 상황이기에 Break를 하기 보다는 멈춰서거나 발만 동동 구르거나 회피하려 들 것이다. 그런데, 어떤 이들은 당당히 Break해 나간다. 한번도 써 보지 않은 근육을 쓰면서 근육을 단련시키듯이 한번도 해결해 보지 않은 문제를 돌파해 나가면서 내공을 키워한다. 남들이 가 보지 않은 길을 가려고 들 것이고, 남들이 해 보지 않는 방식을 시도하려 들 것이다. Breakthrough를 습관으로 그런데, 여기서 한 가지 중요한 사실은 A급 인재들은 그게 인생의 변곡점을 찍는 아주 큰 사건 뿐만 아니라 아주 작은 상황에서도 Breakthrough를 몸소 실천한다는 점이다. 예를 들어, 어떤 주제로 리서치를 한다고 했을 때 검색 엔지을 활용해서 검색을 할 때, 키워드를 바꿔본다든지, 검색 방식을 바꾸어 본다든지 끊임없이 새로운 시도를 하고, 그 시도에 대한 결과를 토대로 또 다른 시도를 한다. 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? 뭘 바꿔야 더 나아질 수 있을까?를 끊임없이 질문하고, 새로운 시도를 적용하면서 답을 찾아간다. 남들은 Break해야 상황으로 인지하지 못하는 그런 상황조차 Break가 필요한 상황으로 인지하고, Breakthrough를 실천해가는 것이다. 이런 사람은 반드시 성과를 내게 되어 있다. 처음에는 더딜지 몰라도 스스로 성과를 창출하는 방식을 터득해 간다. 행동이 쌓여 습관이 되고, 습관이 그 사람을 말한다. 그래서, Breakthrough를 단련하는 사람이야 말로 혁신가이자, A급 인재라고 할 수 있다. A급 인재의 비밀은 어쩌면 어제보다 나은 내일이라는 다소 식상한 구호속에 답이 있을 지도 모르겠다. |
X성연 - 기업 창의성을 위한 출발
"자, 창의로운 아이디어를 위해 의견을 제한하지 않겠습니다. 자유롭게 내 보세요." 조직에 창의성이 필요한 아이디어 회의를 할 때 가장 많이 듣는 이야기 중의 하나입니다. 지그부터 자유롭게 창의에 대한 가장 큰 오해 중의 하나는 창의력은 일부 특별한 사람에게만 부여된 것으로 인지하는 것입니다. 막상 어떻게 창의적으로 사고할 수 있는지 |
성연 - 혁신이란 무엇인가 (about us > crevate is)
모두 조직들이 혁신을 부르짖는다. 혁신의 중요성이 이토록 큰 것에 비해 어떻게 하면 성공적인 혁신을 일굴 수 있는지에 대해 이해하는 경우는 많지 않으며, 대다수는 혁신의 개념조차 제대로 이해하고 있지 못하는 실정이다. 이에 창의적 혁신을 돕는 크리베이트에서 혁신을 좀 더 깊이 고찰할 수 있도록 먼저, 혁신의 기본적인 개념부터 정의하려고 한다. 혁신의 어원 혁신을 정의하는 실마리를 찾기 위해서 먼저 그 단어부터 살펴보도록 하겠다. 혁신이라는 단어를 살펴보면 가죽 혁革 에 새로울 신新으로 이루어져 있다. 그래서, 흔히들 '혁신'을 직역해서 가죽을 벗겨서 새롭게 한다는 의미로 알고 있다. 가죽을 벗겨낸다하니 실로 생각만으로도 고통스럽고 끔찍하다. 이런 까닭에 혁신이란 고통스럽고 어려운 것이라는 인식이 있는 것 같다. 그런데, '혁신'을 제대로 이해하기 위해서는 '혁'이라는 한자를 좀 더 들여다 볼 필요가 있다. 가죽을 뜻하는 한자는 '혁' 외에도 '피(皮)'도 있다. 혁과 피의 차이는 피는 짐승가죽을 벗겨낸 것이고, 혁은 짐승 가죽에서 털을 다듬고 없앤 것1이라고 한다. 즉, 가죽을 뜻하는 '피'를 쓰지 않고, '혁'을 썼다함은 이미 가공한 가죽을 더 새롭게 만든다는 뜻으로 해석할 수 있다. 또한, 영어로 놓고 보면 혁신(innovation)은 안에서 밖으로를 뜻하는 in과 새롭다는 뜻의 nova가 결합된 것으로 이를 해석하면 안에서부터 시작해서 새롭다는 의미이다. 즉 새롭다는 것을 바깥으로 드러난 현상으로만 바라보는 것이 아니라 보이지 않는 속부터 시작해서 보이는 겉까지 달라지는 것으로 보고 있다. 그래서 혁신은 고쳐서 착해진다는 뜻을 가진 개선과는 질적으로 다르다. 둘 다 변화를 수반하지만, 개선은 고친다고 해도 여전히 고치기 전과 다른 것으로 인식되지 않는 반면 혁신은 완전히 다른 것으로 인식되기 때문이다. 개선과 혁신의 차이 예를 들어 우리가 이동형 MP3 플레이어에 단순한 기능 하나를 더 추가하는 식으로 스피커를 추가했다면 이를 어떻게 평가할까? 스피커라는 하나의 기능이 추가 되었을 뿐 여전히 조금 다른 MP3 플레이어로 인식된다면, 아마 혁신했다고 하지 않고 개선했다고 할 것이다. 반면, 아이팟을 보고는 혁신이라고 이야기한다. 왜 아이팟에는 혁신이라는 이름을 붙일까? 기존 이동형 MP3 몇 십곡 들어가던 것이 몇 천 곡이 들어갈 수 있기 때문에? 버튼 하나로 조작할 수 있어서? MP3 파일을 일일이 구해서 듣는 게 아니라 아이튠즈를 통해 원하는 곡에 접근하기가 쉬워져서? 무엇인가 하나로 정의할 수 없지만 아이팟은 기존 이동형 MP3 플레이어 중의 하나가 아니라 아이팟 그 자체로 하나의 제품 카테고리 처럼 여겨진다. 완전히 새로운 것으로 인식되는 것이다. 단순히 동물 가죽을 벗겨낸 상태가 아니라 털을 뽑고 다듬고 말려서 달라진 가죽처럼 완전히 다른 것으로 인식된다. MP3 플레이어라는 속성으로부터 출발했지만 전혀 다른 새로운 것으로 인식되는 것. 이것이 바로 혁신이다. 그래서, 보통 혁신 제품은 호츠키스. 프리마. 아이팟처럼 그 브랜드 자체가 제품이 속한 카테고리를 대변한다. 새롭다고 혁신인가? 그런데, 여기서 잠깐 이런 가정을 한 번 해 보자. 만약 어떤 이동형 MP3 플레이이어 제조 회사가 혁신하기 위해서 이동형 MP3 플레이어를 hi-fi 오디오 시스템으로 만들어서 육중한 무게를 자랑하는 스피커와 앰프등과 함께 집안 거실에서도 MP3를 듣게 한다면 이는 혁신일까? 분명히 이전에 존재하던 MP3 플레이어가 아니다. 새롭다. 하지만, 우리가 이 제품을 혁신이라고 이야기 할 수 있을까? 혹자는 이 제품의 겉모습만 보고 혁신적이라고 칭할지 모르겠다. 하지만, 이 제품을 혁신적이라고 평가하기 어려울 것 같다. 왜냐하면, 이동형 MP3 플레이어의 가치는 '이동하면서도 음악을 듣을 수 있다'는 이동성, 편리함에 있다. 그런데, 이동하지 않고 집에서 음악을 듣는 데 굳이 음원 손실이 있는 MP3 파일을 그것도 hi-fi 오디오로 듣고 싶은 사람은 아마 많지 않을 것이다. 혁신은 가치를 창출하는 것 여기에서 혁신을 정의하는 좀 더 구체적인 실마리를 찾을 수 있다. 새롭다고 무조건 혁신이라고 이야기 할 수는 없다. 새로움이 가치와 연결 되어 있을 때 비로소 우리는 혁신이라는 이름을 붙일 수 있다. 피터 드러커는 "소비자들이 이제껏 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동"으로 혁신을 정의하고 있다. 이러한 관점에서 보면 기존 자원이 갖고 있는 잠재력을 더 높여 더 많은 가치를 창출하는 것도 혁신이고, 없던 것에서 혹은 아주 형편없던 것에서 가치를 창출하는 것도 혁신이다. 이렇듯 넓은 의미에서 혁신은 가치 창출의 활동인 것이다. 이러한 점 때문에 혁신은 기업 활동에서 필수 불가결한 요소이다. 기업은 가치를 창출할 때에만 존속할 수 있으며, 혁신은 가치를 창출하는 활동이기 때문이다. 기업이 영속하기 위해서는 성장해야 한다. 그 성장은 기존의 틀 안에서 움직이는 것이 아니라 지금까지의 일과 일하는 방식을 돌아보고 새로운 방식으로 성과를 창출하는 혁신을 통해서 가능하다. 모든 것의 경계가 무너져 내리고 그 안에서 융합되고 분화되는 급격한 변화의 시대에 혁신이 주목받는 이유이다. 그래서, 혁신은 한 때 유행하는 트렌드가 아니라 게리하멀의 말처럼 혁신만이 진정한 처방이며, 유일한 처방일지 모른다. 1. 《주례(周禮)》에 보면 "가을에는 피(皮)를 거두고 겨울에는 혁(革)을 거둔다(秋斂皮, 冬斂革)"라는 말이 나옵니다.그래서 《설문(說文解字)》을 보면 革을 풀이하기를, "짐승의 가죽에서 그 털을 다듬어 없앤 것을 革이라고 한다. 革은 고친다는 뜻이다. (獸皮治去其毛曰革. 革, 更也)"라고 하였고, 한편 皮는 "짐승가죽을 벗겨낸 것을 皮라 한다(剝取獸革者, 謂之皮)"고 하였습니다. |